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MANAGEMENT Y SU APLICACI�N EN LA SALUD

Por Liliana Duarte.

MARCO CONCEPTUAL

� QU� SE ENTIENDE POR ATENCI�N M�DICA GERENCIADA?

" Managed Care" es cualquier intervenci�n sistem�tica, sostenida y organizada, que afecte favorablemente la calidad y los costos de la atenci�n de la salud de una poblaci�n definida, vinculando responsablemente entre s� a los compradores, los financiadores y los prestadores de los servicios. Es requisito indispensable en esta definici�n, la responsabilidad de medir y monitorizar la calidad de la atenci�n brindada, no s�lo en sus aspectos t�cnicos sino tambi�n en cuanto al estado de salud de la poblaci�n que depende de una satisfacci�n tanto del usuario como del prestador. Se destaca en ella la importancia que tiene el mantener informaci�n regular acerca de la poblaci�n abastecida, c�mo �sta utiliza los servicios, c�mo se desempe�an los prestadores y cu�l es su grado de eficiencia. Existen varios tipos de atenci�n m�dica gerenciada: La atenci�n m�dica prepaga con grupo m�dico (prepaid group practice, modelo grupal). La atenci�n m�dica prepaga con m�dicos a sueldo (prepaid group practice, modelo Staff). La atenci�n m�dica prepaga con la asociaci�n de m�dicos individuales (modelo IPA),con o sin m�dico de cabecera y La atenci�n m�dica prepaga con prestadores preferenciales ( modelo PPO).

PROCESO:

El Management se define como un proceso, con aspectos interpersonales como t�cnicos, a trav�s del cual los objetivos de las organizaciones de salud se definen y se cumplen, mediante la utilizaci�n de recursos humanos, f�sicos y tecnol�gicos. El proceso del Management puede ser visto como una simple relaci�n de input - output en la cual los inputs ( recursos humanos, f�sicos y tecnol�gicos) son transformados, bajo la influencia del Management, en los objetivos deseados ( cumplimiento de los objetivos de la organizaci�n respecto de los servicios, productos y dem�s par�metros del desempe�o de dicha organizaci�n. Por definici�n, los Managers enfocan su tarea hacia el establecimiento de los objetivos de la organizaci�n y hacia su realizaci�n. El escenario del Manager es amplio. Incluye la provisi�n del contexto organizacional dentro del cual los trabajos directo y de apoyo pueden ser llevados a cabo eficazmente. Tambi�n incluye la adaptaci�n de la organizaci�n a los peligros y oportunidades que existen en el ambiente externo. Los managers influyen sobre todo el trabajo realizado en las organizaciones de salud porque influyen en las premisas sobre las cuales se toman las decisiones acerca del trabajo y las condiciones bajo las cuales se realiza todo el trabajo.

DESAF�OS: ATENCI�N M�DICA P�BLICA Y/O PRIVADA.

Crecer en la oferta de servicios para satisfacer la demanda, ya sea en base a cambios en la modalidad de atenci�n y/o a trav�s de mejor�as en la productividad. Alcanzar formas de gesti�n con alta eficacia en la contenci�n de los costos, dentro de un marco presupuestario que se hace cada vez m�s estrecho. La incorporaci�n de nuevas tecnolog�as, tanto en drogas como en equipos, la que se estima es responsable de un 40% del incremento.

Envejecimiento de la poblaci�n m�dica, especialmente de enfermeras y de auxiliares de enfermer�a.

Nuevas patolog�as emergentes e incremento en la prevalencia de otras ( adicci�n a drogas, tumores accidentes y violencias, SIDA y las derivadas de la contaminaci�n ambiental).

Incremento del gasto en remuneraciones, acorde con los mayores niveles de capacitaci�n demandados.

Promover los m�s altos niveles de calidad en la atenci�n, no desestimando los aspectos bio�ticos, en forma acorde con las potencialidades locales.

El campo de la �tica deber� ampliarse a los aspectos de la administraci�n de salud, por el empleo de las tecnolog�as actuales, el alto costo asociado y las manipulaciones humanas. Del mismo, el enfoque de la nueva morbilidad, el tratamiento intensivo, los transplantes de �rganos, etc. Ajustarse a las normas de control que el Estado determine para la habilitaci�n y recertificaci�n de los establecimientos, ejerciendo �ste las siguientes acciones:

Controlar en todas aquellas actividades en que puedan existir diferenciar entre el riesgo p�blico y privado. No siempre el riesgo que est� dispuesto a aceptar el Estado con el riesgo que podr�an aceptar grupos privados (ejemplo en la manufactura de medicamentos).

Garante del libre ejercicio de las profesiones de la salud.

Part�cipe del financiamiento de las acciones de salud en beneficio de terceros como son las actividades de promoci�n en la salud de las personas y los programas de conservaci�n del medio ambiente.

Determinante de las necesidades preferentes de cubrir a trav�s de programas a desarrollar por toda las comunidades (pol�ticas de salud).

Subsidiando aquellas acciones o prestaciones a las cuales, sin ayuda, algunos miembros de la poblaci�n no tendr�an acceso. Si se sortean adecuadamente estos desaf�os ser� posible alcanzar la salud para todos los hospitales y entidades sanitarias del siglo XXI, con un nivel aceptable de eficiencia, equidad, solidaridad y calidad a trav�s del modelo de Gesti�n.

LAS NUEVAS TENDENCIAS Y DESAF�OS EN ATENCI�N DE LA SALUD EN EL 2000

�nfasis en la atenci�n primaria y no en la especializada �nicamente.

Orientaci�n en la humanizaci�n m�s que en la tecnol�gica

Toma de consciencia de los costos.

Atenci�n gerencialmente gobernada.

Privilegiando la atenci�n en cr�nicos

Buscando una perspectiva poblacional y no s�lo la individual.

Buscando proveedores organizados en equipos hacia un sistema de salud cooperativo.

LA REVISI�N DE LAS PR�CTICAS Y CONCEPCIONES DEL MANAGEMENT. � MODA O NECESIDAD?

El Management no ignora los efectos de la moda, frente a los �ltimos desaf�os que conocen, ciertas empresas o ciertos consultores tienen a veces tendencias a rechazar en bloque las gestiones anteriores para pasar a otro extremo, seg�n un efecto de "columpio" bien conocido. Como se�ala H. Serieyx, a prop�sito de las evoluciones de las t�cnicas del management: "La verdad de ma�ana no es forzosamente opuesta a la verdad de ayer..., se deber�a poder seleccionar lo bueno y descartar lo malo". Para desarrollar este prop�sito, el autor muestra que los principios del management deber�an enriquecerse y no excluir las aportaciones anteriores. As�, por ejemplo, el management confrontado a nuevas incertidumbres y m�ltiples exigencias del futuro, del mercado, de los clientes, del entorno en general, de la organizaci�n y de las culturas internas, puede apoyarse ,super�ndolas, en las t�cnicas tradicionales para afrontar el mundo de ma�ana. De esto se infieren los siguientes mensajes: - Para el futuro: el proyecto de empresa completa el plan demasiado r�gido. - Frente a los mercados: la mundializaci�n es m�s esencial que la simple exportaci�n. - Frente a los entornos: la actitud de vig�a que vigila y comunica es indispensable, en todos los campos y no s�lo en los campos del mercado propios del marketing. - Frente al funcionamiento interno: los recursos humanos y la organizaci�n son portadores de inversiones, en una b�squeda de complementaci�n eficiente entre lo econ�mico y lo social. Todo esto significa inevitablemente que los enfoques tradicionales "r�gidos" o demasiado mecanicistas necesitan flexibilizaci�n y la consideraci�n de variables "soft" tales como la dimensi�n socio- organizativa de la empresa. Pero, a la inversa, negar el rigor y el formalismo conducir�a a llevar a cabo pr�cticas confusas y muy arriesgadas Consecuentemente, hay que conciliar formalismo y heur�stica para dirigir estrat�gicamente la organizaci�n. Esta direcci�n se efect�a entonces permanentemente mediante la b�squeda de la dosificaci�n m�s adecuada a la situaci�n. Tambi�n requiere, igualmente, un enfoque de la gesti�n de los recursos humanos en el management.

"PALABROMAN�AS DE MODA" Las palabras de moda cambian de manera dram�tica con el tiempo. Primero fue Milton Friedman quien dijo que los "beneficios" eran las �nicas metas de las empresas. La palabra "beneficio" pronto se convirti� en la frase de "gesti�n de recursos humanos" permitiendo pensar, de alguna manera, que el humano era un poco m�s humano. Despu�s, cuando Jap�n empez� a dominar la mayor�a de las industrias occidentales, se convirti� en "productividad" y luego en "calidad". Parece que todo lo que se deber�a hacer es subirse al carro de la palabra de moda y con esto se tiene asegurado el �xito inmediato. Si as� es como funciona, entonces es hora de prepararse para la nueva palabra de moda: "�tica". Antes de pasar por esta nueva fase de la "palabroman�a", hay que comenzar por ser �ticos en cuanto al uso que se hace respecto de las palabras de moda. Por ejemplo, si se cree que "la calidad" es la novedad actual, �por qu� s�lo leemos acerca de la falta de calidad de otros y nunca o�mos qu� va a hacer cada uno de nosotros para mejorar la calidad en nosotros mismos? Los libros de texto de la carrera de direcci�n empresarial desde Fredrick Taylor a Shozo Hibino y Geral Nadler, siempre han hecho hincapi� en la �tica. Pero, por alguna raz�n, no es �sta la parte de sus escritos que se recuerda. �Se debe a que todos odiamos los sermones sobre nuestros fracasos?. Debe abordarse la filosof�a de la �tica y c�mo debemos mejorar.

NIVELES DEL MANAGEMENT.

El trabajo de Management var�a en las organizaciones de salud seg�n el nivel organizacional en el cual se desarrolla. Frecuentemente, el trabajo de Management est� dividido en tres niveles: superior, medio e inferior. �ste, en los diferentes niveles difiere debido a sus responsabilidades, los recursos a su dispocici�n y las combinaciones de habilidades que necesitan para realizar sus diversos trabajos. La optimizaci�n del desempe�o organizacional depende de la integraci�n y del trabajo gerencial mutuamente sustentador que se realiza en los tres niveles. Cuando no existe integraci�n u mutua sustentaci�n, la organizaci�n de salud pierde eficiencia. Los Managers del nivel superior se encuentra en la cima de sus organizaciones y son responsables por el desempe�o general y el estado de la organizaci�n. Estas personas establecen la direcci�n estrat�gica de las organizaciones que lideran. Son responsables por el desarrollo de los objetivos y la misi�n de sus organizaciones, las estrategias organizacionales, las principales pol�ticas de acci�n a llevar , normas y reglamentos. Los managers del nivel superior representan a sus organizaciones en sus relaciones con las agencias gubernamentales, el personal m�dico, empleados, sindicatos, proveedores, competidores, clientes y consumidores. Los managers de nivel medio ocupan posiciones entre el nivel superior y el nivel inferior. Poseen t�tulos como vicepresidente o gerente de divisi�n y tienen responsabilidad por importantes sectores de sus organizaciones. Algunas veces son considerados como managers t�cticos, en contraste con los llamados Managers estrat�gicos y, los del nivel inferior son los llamados Managers operacionales. Como el t�rmino manager t�ctico implica, son responsables de traducir las grandes misiones y estrategias establecidas por el management superior en objetivos y actividades m�s espec�ficos o en las t�cticas que se utilizan para implementar las estrategias organizacionales. En otras palabras, los managers de nivel medio deben encontrar los m�todos para lograr que las estrategias organizacionales desarrolladas por los managers de nivel superior coincidan con las realidades operacionales que deben solucionar los managers de nivel inferior. �stos supervisan directamente gran parte de los trabajos directos y de apoyo realizados en las organizaciones de salud. Este trabajo es realizado por una amplia gama de personas con cierto grado de preparaci�n educacional y experiencia. Por supuesto, el trabajo de management de los managers de nivel inferior en las organizaciones de salud var�a ampliamente. Normalmente, los del nivel inferior son elegidos entre aquellos que realizan el trabajo directo o de apoyo a la organizaci�n. Para alguno de ellos, esto representa su primera exposici�n al trabajo de Management y pueden no estar completamente preparados para realizarlo. Los managers de los tres niveles son responsables por muy diferentes tipos de actividades, todas muy importantes y est�n comprometidos a realizarlas apropiadamente como cuidadosamente integrado.

EL TRABAJO DE LOS MANAGERS: FUNCIONES, HABILIDADES Y ROLES.

Una manera de examinar el trabajo de los Managers consiste en agrupar las actividades que comprende categor�as b�sicas o funciones. Estas funciones incluyen PLANIFICACI�N, ORGANIZACI�N, LIDERAZGO y CONTROL.

Resulta importante destacar la interdependencia entre estas funciones porque, considerando el trabajo de Management en t�rmino de sus funciones, resulta conveniente separar las funciones de modo que cada una de ellas pueda ser descripta y discutida. El peligro en esto es que podr�a parecer que el proceso de Management consiste en una serie de funciones separadas que ser�an tratadas como meros componentes del todo. No es as�, de ning�n modo. En la pr�ctica, el manager realiza cada una de estas funciones simult�neamente y como una parte de un mosaico interdependiente de funciones.

La separaci�n de las funciones del Management es necesaria para los prop�sitos de este trabajo de an�lisis y descripci�n, en una suerte de tratamiento artificial de la realidad del proceso del Management.

FUNCI�N DE PLANIFICACI�N:

En esencia, planificar en organizaciones de cuidado de la salud significa decidir de antemano qu� se debe hacer - planear un curso de acci�n para el futuro. El objetivo de planificar es producir una integraci�n suficiente de trabajo directo, de apoyo y de Management para concretar los objetivos organizacionales deseados. Sin planificaci�n, prevalecer�n seguramente, actividades desconectadas. La planificaci�n es un precursor necesario de las otras funciones del management. Establece los fundamentos para la organizaci�n: una estructura organizativa se dise�a para apoyar los planes. Dicta los objetivos y actividades hacia los cuales los managers buscan conducir a los dem�s miembros de la organizaci�n. Adem�s, parte de la planificaci�n consiste en el establecimiento de los prop�sitos deseados y los st�ndares frente a los cuales puede ser medido el desempe�o cuando los managers realizan su funci�n de control. Existe un n�mero de razones por las cuales planificar es tan crucial para la exitosa performance de las organizaciones de la salud. Una buena planificaci�n produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los medios a trav�s de los cuales dichos objetivos ser�n alcanzados, contribuyendo a que las acciones de todos los participantes de la organizaci�n se integren hacia fines comunes.

Organizaciones de cuidado de la salud de todo tipo realizan continuas reevaluaciones en t�rminos de sus roles dentro del sistema de salud general y de la manera en que ellas operan. Planificar es la funci�n del management que permite a las organizaciones decidir d�nde deber�an estar dirigi�ndose y fuerza una determinaci�n de los medios para llegar a dicho lugar. Otra importante raz�n de la planificaci�n en el campo de la salud consiste en que ella provee los medios para superar la perversa incertidumbre que enfrentan muchas organizaciones de este tipo. Para muchas de ellas, su �nica certidumbre acerca del futuro es la incertidumbre. Nadie sabe qu� cambios van a ocurrir siquiera en un d�a m�s, y cuanto m�s lejos en el futuro se posa la mirada, menor es la certeza. Sin embargo, cuando los managers piensan acerca del futuro de manera sistem�tica y planifican para aquellas contingencias que puedan ser imaginadas o para la prevenci�n, reducen ampliamente las posibilidades de ser sorprendidos sin la preparaci�n adecuada. La incertidumbre no puede ser eliminada, pero puede ser preparada a trav�s de la planificaci�n. Los medios de proveer y financiar los servicios de salud est�n sufriendo cambios profundos. As�, una planificaci�n que prevee para el futuro o para el nuevo siglo ser�n adaptables y flexibles, cr�tica para la funci�n misma de la organizaci�n. Otra raz�n por la cual la planificaci�n es importante radica en que ella refuerza la eficiencia y la efectividad. Los costos de los servicios de salud est�n increment�ndose r�pidamente y, a pesar de que muchos aspectos del costo est�n fuera del alcance del control del Management, otros pueden ser minimizados a trav�s de la planificaci�n para una eficiente operatividad. La planificaci�n sustituye la actividad casual por el esfuerzo integrado, el flujo desigual de trabajo por uno controlado y opiniones impremeditadas por decisiones cuidadosas. Como la provisi�n de servicios de salud aparece m�s dependiente de costosas tecnolog�as y m�s centrada en complejas organizaciones, la funci�n gerencial de planificar en �stas resulta m�s importante como medio de contener los costos del servicio. Una �ltima raz�n de la importancia de planificar consiste en la planificaci�n efectiva facilita el control. Esto implica comparar resultados actuales con alg�n resultado deseado en forma predeterminada y corregir los errores cuando ellos ocurren. La funci�n de planificaci�n produce informaci�n que puede ser utilizada para establecer st�ndares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser comparados.

La tendencia hacia mayor responsabilidad y la concurrente necesidad de mayor control que ella implica ser� de creciente importancia en las organizaciones de cuidado de la salud en el milenio que viene. Desde la perspectiva de los Managers, el efecto de planificar y el esfuerzo por controlar aquellas actividades de las cuales son responsables, es una de las razones m�s importantes para realizar una planificaci�n efectiva y, que fundamentalmente pueda ponerse en pr�ctica con la misma efectividad.

FUNCI�N DE ORGANIZACI�N

A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a trav�s de una buena planificaci�n, los managers tambi�n deben preocuparse del dise�o y organizaci�n que sea capaz de conseguir los objetivos propuestos. Para ello deben desarrollar patrones intencionales de relaciones entre las personas y otros recursos en las organizaciones. La estructura resultante es llamada DISE�O ORGANIZACIONAL y los esfuerzos y actividades de desarrollo son llamados la FUNCI�N ORGANIZADORA DEL MANAGEMENT.

El primero comienza con el establecimiento de posiciones individuales. Estas posiciones son t�picamente creadas despu�s que el trabajo de una organizaci�n ha sido dividido y especializado. Conceptualmente, el dise�o de la organizaci�n procede desde posiciones individuales a trav�s de una asociaci�n de posiciones en grupos de trabajo como departamentos y unidades; mayor asociaci�n de grupos de trabajo en m�s grandes subdivisiones y, eventualmente, la asociaci�n de estos en una organizaci�n completa, cerrando un ciclo de retroalimentaci�n permanente. Dise�os exitosos en las organizaciones de cuidado de la salud dependen de la apropiada distribuci�n de responsabilidad y autoridad a medida que la organizaci�n es construida a trav�s de sucesivas etapas de asociaci�n. La responsabilidad puede ser considerada como obligaci�n de ejecutar un trabajo, ya sea este directo, de apoyo o de Management. Todos los miembros de las organizaciones tienen ciertas responsabilidades como resultado de sus posiciones en ellas. La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno de la organizaci�n. Al delegar la responsabilidad en un subordinado, el superior genera una relaci�n basada en la obligaci�n entre superior y subordinado. Cuando la responsabilidad se otorga a las personas en las organizaciones, tambi�n deben recibir autoridad para cumplir compromisos, usar recursos y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplimentar sus responsabilidades. Diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes grados de integraci�n entre sus partes. En algunas organizaciones, particularmente aquellas que refieren a la salud, est�n funcionalmente divididas en departamentos y donde las interacciones entre esos departamentos son vitales: la integraci�n y coordinaci�n son m�s importantes. Se debe conocer la interacci�n entre el grado en el que se divide y especializa el trabajo de una organizaci�n y los subsiguientes requerimientos de integraci�n y coordinaci�n del trabajo. A mayor diferenciaci�n del trabajo y especializaci�n de los empleados, m�s dificultosa resultar� la integraci�n. Las organizaciones de atenci�n de la salud, especialmente aquellas como los grandes hospitales, se encuentran entre las m�s complejas organizaciones de la sociedad moderna en t�rminos de diferenciaci�n de trabajo y especializaci�n de los trabajadores. Estas organizaciones est�n caracterizadas por una detallada divisi�n del trabajo en un n�mero de empleos profesionales y t�cnicos. El trabajo realizado en estas organizaciones es tan especializado y es llevado a cabo por una tal variedad de trabajadores que siempre surgen importantes problemas relacionados con la integraci�n del trabajo. M�s a�n, en las organizaciones de atenci�n a la salud, los trabajos directos, de apoyo y de Management son altamente interdependientes. Esta situaci�n de interdenpendencia funcional convierte a la integraci�n y coordinaci�n del trabajo realizado en dichas organizaciones en un aspecto altamente importante de la ejecuci�n exitosa de la funci�n organizacional. El desaf�o esencial de una efectiva integraci�n del trabajo surge del hecho de que los individuos normalmente perciben los objetivos de manera diferente y por ello favorecen diversos m�todos de cumplimentarlos. Integrar y coordinar eficazmente el trabajo de organizaci�n implica, a su vez, el manejo de conflictos. Los conflictos pueden surgir entre cualquiera de las partes de la organizaci�n de atenci�n a la salud, tal como el personal m�dico y el Management de nivel superior o entre el servicio de enfermer�a y la farmacia o el laboratorio. Sin embargo, podr�a tambi�n haber conflictos que incluyeran pares de subordinados y superiores, ya sea entre individuos y la organizaci�n o entre compa�eros.

Cualquiera de �stos y otras relaciones acarrean conflictos potenciales. No todo conflicto es malo, pero inclusive los bajos niveles de conflicto como "dificultad de llevarse bien con..", "desagrado", etc; est�n frecuentemente asociados con una reducci�n de la efectividad organizacional. En un sentido real, la integraci�n y la coordinaci�n son actividades gerenciales preventivas tendientes a derrotar conflictos y malentendidos en la organizaci�n. Los dise�os organizacionales que facilitan la integraci�n son muy importantes para el grado de �xito final que los Managers obtengan en la ejecuci�n de su funci�n organizacional.

FUNCI�N DE LIDERAZGO

Es esencial si las organizaciones de atenci�n a la salud van a proveer una atenci�n con calidad al paciente y obtener �xito financiero. El liderazgo es vital porque siempre alguien determina, inicia, integra y supervisa el trabajo de otros. Algunos lideran, otros siguen. Aquellos responsables por el trabajo de Management deben desempe�ar roles de liderazgo. Managers de nivel inicial y medio directamente conducen el trabajo de muchos individuos. Esto establece relaciones de superioridad - subordinaci�n y, buenas condiciones y t�cnicas de liderazgo son esenciales para conducirlas apropiadamente. El liderazgo en esas relaciones es realmente un proceso de transacci�n, situaci�n en la cual las necesidades de los seguidores son satisfechas si cumplimentan las expectativas del l�der ( Burns, 1978). El l�der (superior) entra en una transacci�n con los seguidores ( subordinados) a trav�s de la cual cada uno recibe algo de/del valor del otro . Las organizaciones de atenci�n a la salud tambi�n requieren otro tipo de liderazgo. Sus Managers de nivel superior deben proveer liderazgo institucional. Aqu�, la tarea del liderazgo es algo diferente. En este nivel incluye las siguientes actividades:

- Perseguir un amplio acuerdo interno acerca de los prop�sitos y actividades de la organizaci�n de atenci�n a la salud.

- Buscar apoyo tanto interno como externo para las prioridades de la organizaci�n.

- Asignar responsabilidades por la direcci�n y desempe�o de la organizaci�n, incluyendo sus servicios y pacientes.

- Desarrollar e implementar estrategias de competencia efectivas.

- Encontrar un equilibrio factible entre los intereses econ�micos, profesionales y sociales de la organizaci�n y sus miembros.

- Negociar relaciones interorganizacionales efectivas ( incluyendo aquellas con pagadores y reguladores) con otras organizaciones con las cuales se comparten interdependencias.

El cumplimiento de estas responsabilidades requiere que los Managers de nivel superior, se comprometan en un liderazgo transformador. La esencia de este liderazgo transformador es la habilidad para desarrollar e inculcar una visi�n com�n entre los miembros de la organizaci�n y estimular determinada adherencia a esa visi�n. Los l�deres que se encuentran en el Management de nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades que afectan a la organizaci�n como un todo, incluyendo aquellos que intentan asegurar su supervivencia y salud general. Llevando a cabo su funci�n de liderazgo, los Managers de nivel superior deben establecer objetivos, inculcar ciertos valores en la organizaci�n, construir coaliciones intra e interorganizacionales, e interpretar y responder a varios desaf�os y oportunidades presentados a la organizaci�n por su ambiente externo, lo cual incluye tomar las medidas necesarias para alternar las limitaciones impuestas a la organizaci�n por dicho ambiente externo.

A pesar de que la atenci�n intensiva al papel del liderazgo en la transformaci�n y revitalizaci�n de las organizaciones de atenci�n a la salud es un fen�meno reciente, es a lo que la gente se refiere cuando habla de liderazgo. Cuando una organizaci�n de salud es percibida como un �xito debido a un buen liderazgo, generalmente esto significa que las decisiones del liderazgo relacionadas con la misi�n organizacional y la estructura, el servicio, la calidad, y las nuevas tecnolog�as al servicio de los servicios de la salud, han sido buenos, no s�lo que los Managers han requerido mayor motivaci�n y desempe�o por parte de los miembros de la organizaci�n, o que los hayan ayudado a planear sus tareas o ense�ado nuevas habilidades; son formas de Liderazgo - transformador y transaccional : importantes para el �xito de las organizaciones de la salud. Estas formas de liderazgo descansan sobre la habilidad del l�der de inspirar e influenciar a los dem�s a contribuir a la realizaci�n de los objetivos de la organizaci�n. Llevar a cabo las funciones de l�der requiere interacciones entre l�deres y los seguidores en una amplia variedad de situaciones.

Un solo estilo de comportamiento por parte del liderazgo no ser� adecuado para todas las diferentes situaciones. Por ello, el l�der exitoso no es un seguidor ciego de m�todos particulares de liderazgo, sino que por el contrario, elige el m�s apropiado para una situaci�n dada. El l�der llega a una elecci�n tras considerar la situaci�n general, especialmente a los propios subordinados y el efecto que las acciones tendr�n sobre ellos. El �xito en la funci�n de liderazgo es influenciado por cuan efectivamente los Managers pueden motivar a otras personas y por cuan bien se pueden comunicar con ellas.

La habilidad para motivar a las personas es crucial para el ejercicio del liderazgo. De la misma manera, los l�deres que pueden articular efectivamente y comunicar sus visiones y preferencias tienen una ventaja en proveer una gu�a para el comportamiento de sus seguidores. Los l�deres que son especialmente exitosos tienden a ser buenos ret�ricos capaces de transmitir energ�a a las personas a trav�s de sus palabras.

LA FUNCI�N DE CONTROL:

La funci�n de control del Management implica la regulaci�n de las actividades de la organizaci�n en relaci�n con los requerimientos de los planes. Por definici�n, el control consiste en medir y corregir las actividades de las personas y los recursos de una organizaci�n para asegurar que los objetivos desarrollados en la planificaci�n puedan ser alcanzados. Es una funci�n de todos los managers de todos los niveles, y su prop�sito b�sico es asegurar que lo que se intenta hacer es lo que se hace. Las t�cnicas de control est�n basadas en los mismos elementos b�sicos m�s all� de que la gente, la calidad de atenci�n, el dinero o la moral est� siendo controlada. El proceso de control, donde sea que es aplicado, implica cuatro pasos: establecer st�ndares, medir desempe�os, comparar los resultados actuales con los st�ndares y corregir las desviaciones de los st�ndares. El an�lisis de las funciones de planificaci�n, organizaci�n, liderazgo y control ayudan a entender qu� es lo se hace en el trabajo de Management. Existe una fuerte evidencia emp�rica de que mucho de lo que lo Managers hacen puede ser categorizado en m�s de una de estas funciones ( Carroll y Gillen, 1987) . Sin embargo, el an�lisis de las funciones del Management no dice nada acerca de las habilidades necesarias para ejecutar dichas funciones apropiadamente. Se argumenta que la consideraci�n de las funciones del Management "es m�s una representaci�n de los objetivos del trabajo de Management que una descripci�n del trabajo en s� mismo" (Zuckerman y Dowling, 1994, p. 33). Por ello, otra manera de analizar el trabajo de Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la gente debe poseer y usar para realizar bien su trabajo.

HABILIDADES UTILIZADAS EN LA PR�CTICA DEL MANAGEMENT. Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades que los Managers efectivos utilizan.

Las habilidades t�cnicas de los Managers son sus habilidades para usar los m�todos, procesos y t�cnicas de gesti�n.

Es f�cil visualizar las habilidades t�cnicas de un cirujano o un terapeuta f�sico, pero, de la misma manera, aconsejar a un subordinado o ejecutar el presupuesto de un departamento tambi�n requieren ciertas habilidades t�cnicas. Las habilidades humanas, tambi�n conocidas como habilidades interpersonales, son las habilidades de los Managers para congeniar con otras personas, para entenderlas y para motivarlas y conducirlas en el lugar de trabajo.

Las habilidades conceptuales reflejan las capacidades mentales de los Managers para visualizar todas complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo - relaciones entre personas, entre departamentos o unidades de la organizaci�n, entre las organizaciones y el sistema multiorganizacional y hasta entre la organizaci�n y el ambiente externo en el cual existe.

Las habilidades conceptuales permiten al Manager entender c�mo encajan y c�mo interact�an los diversos factores en situaciones particulares. Los Managers utilizan diversas combinaciones de habilidades:

No todos los Managers utilizan estas habilidades en la misma proporci�n, o en la misma combinaci�n, si bien cada Manager debe apoyarse en los tres tipos de habilidades al desempe�ar su trabajo. Por ejemplo, el trabajo de Management que tiene lugar en el servicio de enfermer�a de un hospital refleja diferentes niveles de Management y requiere diferentes combinaciones de estas habilidades t�cnicas, humanas y conceptuales.

El vicepresidente de enfermer�a ( un manager de nivel superior) se encuentra profundamente atento acerca de c�mo el servicio de enfermer�a encaja dentro de la pintura completa de la operaci�n del hospital. Sin embargo, el vicepresidente puede apoyarse en otras personas en el servicio de enfermer�a para que se encarguen de gran parte del trabajo t�cnico. En contraste, un director de enfermer�a ( un Manager de nivel medio), puede que constantemente necesite tomar decisiones sobre la base de un conocimiento t�cnico de la enfermer�a teniendo raramente tiempo de pensar acerca de la relaci�n del servicio de enfermer�a con los otros departamentos del hospital.

Una enfermera a cargo de una sola unidad de enfermer�a ( una manager de nivel inicial) puede usar una proporci�n considerable de habilidades t�cnicas porque, adem�s de ser un Manager, este individuo tambi�n practica la enfermer�a. Sin embargo, este manager puede necesitar usar tambi�n habilidades humanas en su trabajo m�s que el director de enfermer�a como el vicepresidente, debido a que casi todo el trabajo de esta persona implica contacto directo con otros seres humanos.

LOS ROLES JUGADOS POR LOS MANAGERS: EL MODELO DE MINTZBERG.

Uno de los estudios m�s exaustivos del trabajo de Management fue llevado a cabo por Henry Mintzberg (1973, 1975). �l observ� a un grupo de Managers a lo largo de un per�odo de tiempo, registrando lo que hac�an. Concluy� que el trabajo de Management puede ser descripto en t�rminos de tres categor�as de roles interrelacionados que todos los Managers juegan. Por ello, una tercera v�a para examinar el trabajo de los Managers es pensar acerca de los diferentes roles que ellos juegan:

Los roles son los t�picos conjuntos de comportamientos que acompa�an a posiciones particulares. Mintzberg compar� los roles que juegan los Managers con aquellos de los actores en un escenario. Concluy� que, as� como los actores juegan roles, los Managers , simplemente por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones de comportamiento cuando ocupan posiciones de direcci�n. Mintzberg, vio el trabajo de los managers como series de tres grandes categor�as de roles - interpersonal, informacional y decisional - con cada una de ellas compuesta por un n�mero de roles separados y distintos.

ROLES INTERPERSONALES:

En la visi�n de Mintzberg, todos los managers tienen garantizada autoridad formal sobre las unidades de la organizaci�n que ellos dirigen, y esta autoridad los conduce hacia sus roles interpersonales como cara visible, l�der y enlace. El rol de cara visible es llevado a cabo por Managers, especialmente del nivel superior, cuando se involucran en actividades simb�licas como presidir sobre la apertura de una ampliaci�n de la planta f�sica de su organizaci�n o dar un discurso de graduaci�n para los estudiantes de enfermer�a. Los Managers juegan sus roles de l�der cuando buscan motivar, inspirar y establecer ejemplos a trav�s de su propio comportamiento. El rol de enlace que los managers juegan implica sus contactos personales formales e informales, tanto dentro de la organizaci�n como con personas externas a ella. Los prop�sitos que los Managers persiguen a trav�s de su rol de enlace normalmente implican establecer relaciones que les ayudar�n a realizar los objetivos de la organizaci�n. Jugar su rol interpersonales provee a los managers de oportunidades de conseguir informaci�n. Este hecho, junto con lo que el manager hace con la informaci�n, provee de un segundo conjunto de roles.

ROLES INFORMACIONALES:

Incluye roles de monitor, difusor y vocero. En su rol de monitor, los Managers buscan informaci�n en su red de , incluyendo aquellos establecidos en sus roles de enlace, filtran la informaci�n, la eval�an y eligen si actuar o no como resultado de la informaci�n. Sus roles de difusor crece a partir de su acceso a la informaci�n y de su capacidad de elegir que hacer con la informaci�n que tienen. En la difusi�n, los managers tienen muchas opciones acerca de a quienes, dentro o fuera de la organizaci�n, van a facilitar la informaci�n. El tercer rol informacional, el de vocero, est� relacionado con el de cara visible. Implica para los managers la comunicaci�n de las posiciones de sus organizaciones a ciertos grupos externos, como cuerpos legislativos y reguladores, quienes pueden estar en posici�n de afectar a sus organizaciones o a las partes de ellas por las cuales son responsables.

ROLES DECISIONALES:

Incluyen aspectos como los de entrepeuner, tratante dealteraciones, asignador de recursos y roles de negociador. La autoridad garantizada por sus organizaciones a los managers, apoyada por sus roles interpersonales e informacionales, permite a aquellos jugar roles decisionales. En sus roles como entrepeuners, los managers funcionan como iniciadores y dise�adores de los cambios destinados a mejorar el desempe�o en sus dominios organizacionales. Cuando juegan este rol , el manager act�a como agente de cambio. En sus roles de tratante de alteraciones, los managers deciden c�mo manejar una amplia gama de problemas que surgen a medida que llevan a cabo sus funciones diarias. Al jugar sus roles de asignadores de recursos, los managers, en general, enfrentan decisiones acerca de la asignaci�n de recursos ( humanos, f�sico y tecnol�gicos) entre sus usos alternativos. Las decisiones acerca de la designaci�n de recursos se hace m�s dif�cil y m�s importante a medida que ellos se reducen. En sus roles de negociadores, los managers interact�an y negocian con los empleados y sus representantes, proveedores, reguladores, clientes y otros que tienen alguna relaci�n con el trabajo. Las decisiones de negociaci�n enfrentadas por los managers incluyen qu� objetivos o resultados buscar a trav�s de la negociaci�n y c�mo conducir las negociaciones en las que intervienen. El trabajo del Management no es solamente la suma algebraica de todos estos roles. Es mucho m�s que esto. Cuando cada uno de estos roles son "bien jugados", el resultado es sinerg�tico. Ser un buen negociador hace de un manager un mejor tratante de alteraciones. Obviamente, los diferentes managers usar�n diferentes combinaciones de estos roles. En parte, el nivel en la organizaci�n determinar� la combinaci�n �ptima. Los Managers de nivel superior est�n exigidos de jugar los roles de cara visible, entrepeneur y vocero, m�s frecuentemente que el resto de los otros managers. Los de nivel medio, t�picamente, se encuentran involucrados en jugar los roles de tratante de alteraciones y asignador de recursos y muchos de ellos descansan en sus habilidades para desempe�ar el rol informacional exitosamente. Los managers de nivel inicial pueden jugar ampliamente los roles de l�der, tratante de alteraciones y negociador a lo largo de sus trabajos diarios. El punto es que todos los managers juegan estos roles, pero las circunstancias espec�ficas y las condiciones de su trabajo y responsabilidades determinar�n la combinaci�n exacta m�s apropiada para momento particular. Pero para completar la figura del trabajo de Management se necesitan dos aspectos tambi�n b�sicos: En primer lugar, es importante considerar la esencial contribuci�n que ellos realizan a nivel organizacional. A fin de justificar su inclusi�n en las organizaciones de la salud, los Managers deben realizar una contribuci�n positiva al desempe�o de ellas. Segundo y fundamental: considerar las implicaciones �ticas del trabajo de Management.

MANAGEMENT Y DESEMPE�O ORGANIZACIONAL.

Las organiza de la salud no son casuales grupos de personas reunidas por interacciones fortuitas. En cambio, est�n formadas por esfuerzos conscientes y formales con el prop�sito de cumplir ciertos objetivos que los participantes en las organizaciones no pueden realizar tan bien como cuando act�an como individuos aislados. Desde este hecho surge el prop�sito central del trabajo de Management y de los Managers. Su prop�sito es ayudar a obtener un alto desempe�o en relaciones con los objetivos de la organizaci�n. No todas las organizaciones experimentan los mismos resultados en la concreci�n de sus objetivos. El t�rmino "efectividad organizacional" se refiere al grado en el cual los objetivos de la organizaci�n son alcanzados exitosamente. No existe una f�rmula universalmente aceptada por la cual los managers puedan maximizar sus contribuciones a sus organizaciones. Sin embargo, existe una correlaci�n entre c�mo los managers atienden sus funciones de planificaci�n, organizaci�n, liderazgo y control y las contribuciones que realizan a la efectividad organizacional. Existe tambi�n una correlaci�n entre el uso por parte de los managers de combinaciones apropiadas de habilidades t�cnicas, interpersonales y conceptuales y el grado en el cual los objetivos de la organizaci�n son alcanzados exitosamente.

LA �TICA Y EL MANAGEMENT.

Los temas �ticos y sus consideraciones tienen un impacto en las acciones y decisiones en las organizaciones de la salud tanto en sus esferas de actividad biom�dica como gerencial y en algunas �reas que recubren estas esferas. El comienzo de una apreciaci�n del grado en que la �tica afecta el trabajo de Management descansa sobre el reconocimiento de que todas las decisiones y acciones en las organizaciones de la salud contienen dimensiones �ticas, tanto si son cl�nicas como gerenciales o ambas. Los Managers, si se van a comportar �ticamente, inicialmente deben reconocer los temas �ticos y luego actuar sobre ellos. Conceptualmente, la �tica se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta y la incorrecta, pero la �tica no es las leyes. Los Managers que aspiran a comportarse �ticamente enfrentan considerablemente m�s ambig�edad que aquellos que s�lo aspiran a hacer aquello que es s�lo lo legal. Mientras que las leyes proveen el m�nimo st�ndard de desempe�o para los managers, la �tica implica niveles m�s altos, los cuales est�n mezclados con juicios y conductas morales. Las acciones llevadas a cabo y las decisiones tomadas por los managers pueden ser legales pero, no siempre �ticas.

ST�NDARES �TICOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES

Los managers en las organizaciones de la salud diariamente toman decisiones y realizan acciones que tienen consecuencias para los individuos, sus organizaciones y las comunidades a las cuales sus organizaciones sirven. Al tomar decisiones y llevar a cabo acciones, los managers necesitan tener st�ndares �ticos bien desarrollados, los cuales deben ser aplicados en el contexto de la filosof�a y la cultura de las organizaciones de la salud en las cuales trabajan. La compatibilidad entre los st�ndares �ticos personales de los managers y las culturas de sus organizaciones es importante y ambas deben ser construidas sobre principios �ticos como el respeto por la autonom�a de los dem�s, justicia, beneficiencia y buena praxis.

RESPETO POR LA AUTONOM�A.

El concepto de autonom�a est� basado en la noci�n de que los individuos tienen el derecho a poseer sus propios valores y creencias y a tomar las decisiones y elecciones que los profundicen. Este principio apuntala gran parte del sistema formal de gobierno norteamericano que la previeron. Como Beauchamp y Childress ( 1989) han sostenido, no existe una inconsistencia fundamental o incompatibilidad entre la autonom�a de los individuos y la autoridad del gobierno, siempre y cuando la autoridad del gobierno no exceda el l�mite impuesto por aquellos que son gobernados. Espec�ficamente, la autonom�a se refiere a los derechos de los individuos a la autodeterminaci�n independiente acerca de c�mo vivir sus vidas y a los derechos acerca de su integridad f�sica y mental. El respeto por la autonom�a puede influenciar temas sociales, como los derechos de libertad, privacidad y elecci�n individual, incluido las elecciones de comportamientos y estilos de vida. En relaci�n a los pacientes de las organizaciones de la salud, el respeto por la autonom�a significa que los deseos y derechos de los pacientes son respetados, que los pacientes est�n involucrados en su propio cuidado hasta el punto en que lo decidan y que, cuando los pacientes no son competentes porque son ni�os o tienen sus capacidades disminuidas, la organizaci�n tiene procedimientos especiales para tomar decisiones o realizar juicios de manera substituta. Los pacientes aut�nomos son tratados con respeto y el principio de respeto por la autonom�a es especialmente importante en su efecto sobre el consentimiento y uso de la informaci�n confidencial del paciente en las organizaciones de la salud.

Las decisiones y acciones que reflejan el principio del respeto por la autonom�a pueden, a veces, ser entendidas mejor en contraste con su opuesto - el paternalismo. �ste implica que alguien m�s sabe lo que es mejor para un individuo. Uno de los mejores ejemplos de la aplicaci�n de este principio en la salud es el Acta de Autodeterminaci�n del Paciente (PL 101-508) de 1990. Esta pol�tica est� dise�ada para dar a los individuos el derecho a tomar decisiones concernientes a su salud, incluido el derecho a aceptar o rechazar el tratamiento y el derecho de formular directivas relacionadas con su atenci�n.

Estas directivas son un medio por el cual los individuos competentes dan instrucciones acerca de su salud para ser implementadas posteriormente en el caso de que �stos pierdan la capacidad de tomar decisiones al respecto. Conceptualmente, esta pol�tica le da a la gente el derecho de ejercitar su autonom�a por adelantado, por si sucede que no puedan ejercitar su derecho activamente m�s adelante.

El principio del respeto por la autonom�a incluye muchos otros elementos que son especialmente importantes para guiar el comportamiento �tico de los managers.

Uno de estos es decir la verdad. El respeto por la gente como seres aut�nomos implica honestidad en las relaciones con ellos. Fuertemente relacionado con la honestidad en ese tipo de relaciones est� el elemento de la confidencialidad. Esto significa cumplir con nuestros deberes y mantener la palabra.

La fidelidad usualmente es igualada a mantener las promesas. JUSTICIA.

Deriva de la filosof�a pol�tica, impacta directamente en la pr�ctica del Management porque justicia, en el contexto de la �tica, es definida como equidad. Tambi�n incluye el concepto de merecimiento. Las implicaciones pr�cticas del principio de justicia para los managers de las organizaciones de la salud son sentidas principalmente en t�rminos de justicia distributiva; esto es, en t�rminos de equidad en la distribuci�n en la sociedad de los beneficios y cargas de la salud. La cuesti�n �tica clave en las decisiones y acciones de los managers, derivada de la atenci�n al principio �tico de justicia es, por supuesto,

"�Qu� es equitativo?".

Una �til mirada dentro del rango de posibles visiones de la equidad puede ser obtenida al considerar las teor�as de la justicia m�s prominentes.

- LAS TEOR�AS IGUALITARIAS de la justicia sostienen que todos deber�an tener igual acceso a tanto los beneficios como a las cargas que surgen de la b�squeda de la salud y que tal equidad requiere un reconocimiento de los diferentes niveles de necesidad. La visi�n igualitaria de la justicia puede ser vista en un n�mero de decisiones y acciones de los managers de salud. Cuando los managers buscan eliminar la discriminaci�n en la provisi�n de servicios de salud, est�n reflejando una preferencia por la igualdad. Las pol�ticas de salud nacionales o estatales que intentan proveer m�s recursos a las personas que se supone necesitan m�s ( por ejemplo, Medicare para los ancianos o Medicaid para los pobres) est�n basadas en una visi�n igualitaria de la justicia.

- LAS TEOR�AS LIBERALES

sostienen que la equidad requiere de un m�ximo de libertad social y econ�mica para los individuos. Las pol�ticas que favorecen a los mercados libres como medios de distribuir los beneficios y cargas reflejan la teor�a liberal de la justicia. Las teor�as utilitaristas sostienen que la justicia es mejor servida cuando la utilidad p�blica es maximizada. Esto es expresado algunas veces como el mayor bien para el mayor n�mero. Muchas pol�ticas de salud, incluyendo aquellas destinadas a reducir la poluci�n, asegurar lugares seguros de trabajo y controlar la difusi�n de enfermedades contagiosas, han sido fuertemente influenciadas por la visi�n utilitarista acerca de qu� es justo en la distribuci�n de los beneficios y cargas que surgen de la b�squeda de la salud. El principio de justicia provee el sustento para el contenido �tico de las decisiones y acciones relacionadas con la asignaci�n de recursos. Estas decisiones relacionadas con la asignaci�n de recursos que se adhiere fuertemente al principio de justicia (llamada justicia distributiva en este contexto) son hachas bajo las provisiones de un sistema moralmente defendible antes que ser decisiones arbitrarias o caprichosas. La aplicaci�n de la justicia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones de la salud, as� como tambi�n en otros tipos de organizaciones, es en parte asegurada por la existencia de un sistema legal, el cual act�a como un mecanismo de apelaci�n para aquellos que creen que una injusticia ha sido cometida. Deber�a recordarse, sin embargo que las decisiones y acciones �ticas no son lo mismo que las legales.

BENEFICIENCIA Y BUENA PRAXIS.

Son otros dos principios �ticos de relevancia para los managers en las organizaciones de la salud. La primera significa actuar con caridad y amabilidad. Este principio est� incorporado en actos a trav�s de los cuales los servicios o cosas que benefician a la gente son provistos, incluyendo el concepto m�s complejo de balancear los beneficios y los perjuicios, usando los costos y beneficios relativos de decisiones y acciones alternativas como base para optar entre alternativas. El creciente �nfasis en la eficiencia de los costos en la atenci�n m�dica y el desarrollo de pol�ticas p�blicas destinadas a apoyar este prop�sito necesitan prestar m�s atenci�n al principio de beneficencia en la conducci�n del trabajo de management en las organizaciones de la salud. De esa manera se tomar�n decisiones que maximizan los beneficios netos de la sociedad como un todo. La beneficencia, la cual requiere un compromiso positivo para contribuir al bienestar de los pacientes, tiene una larga y noble tradici�n en las profesiones y organizaciones de salud. La buena praxis, un principio con profundas ra�ces en la �tica m�dica, es ejemplificada en la m�xima "primum non nocere" : primero no lastimes. Los managers que son guiados por el principio de buena praxis toman decisiones que minimizan el da�o, el cual puede ser tanto mental como f�sico y puede ser infligido a trav�s de ciertos actos como aquellos que violan la privacidad de los pacientes. Dondequiera que el beneficio es un compromiso positivo, la buena praxis es negativa-refrenamiento de realizar algo que da�e. Los principios de beneficencia y buena praxis se reflejan en acciones y decisiones que implican asegurar la calidad de los servicios de salud y en el ejercicio de los deberes administrativos de los Managers, el uso de la informaci�n confidencial y la resoluci�n de conflictos de intereses.

NUEVOS SISTEMAS EN SALUD GESTIONADA

Estos sistemas nacieron por el creciente aumento de costos en virtud del dasarrollo de tecnolog�a, desplazamiento de costos por los proveedores de los carenciados, prolongaci�n de la vejez, pr�ctica defensiva de la medicina, costos administrativos, excedente de subespecialidades m�dicas, falta de incentivos para los consumidores que busquen el valor �ptimo, variaci�n en eficiencia y calidad de atenci�n, etc.Por lo expuesto nacieron los servicios de salud gerenciados que tratan de controlar los costos de los servicios, su calidad y el acceso del usuario. Incluye un sistema definido de proveedores y un arreglo contractual con el plan. El concepto b�sico de un sistema de salud gerenciada es que integran el financiamiento y la provisi�n de servicios de salud apropiados a trav�s de: -Proveedores selectos. -Normas expl�citas para su selecci�n. -programas para asegurar la calidad -Incentivos financieros que fomenten el uso de los proveedores asociados. Dentro de este sistema se encuentran:

ORGANIZACI�N DE PROVEEDORES PREFERIDOS:

Es un arreglo financiero donde grupos de proveedores ofrecen por convenio servicios a ser reembolsados con un programa de tarifas negociado. Los abonados reciben un incentivo financiero para usar los m�dicos en la lista preferida, y pagan deducibles y copagos si usan los servicios de un proveedor que no forma parte del PPO.

El Plan de Proveedores Preferidos es la organizaci�n a trav�s de la cual planes de salud empresariales y aseguradoras adquieren los servicios de salud para sus beneficiarios de un grupo de proveedores. HMOs.

Son las organizaciones responsables tanto de financiar los servicios de salud como de proveer una gama amplia de servicios de salud a una poblaci�n matriculada.

Los HMO son una combinaci�n de compa��a de seguros y un sistema de servicios de salud. La capitaci�n es el mecanismo de pago de seguro de salud donde el proveedor recibe una suma de dinero fija para cada persona asegurada para cubrir servicios de salud por un per�odo fijo (casi siempre un a�o), independientemente del n�mero de veces que el asegurado use el sistema.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

1- Presupuesto estatal: de todas las jurisdicciones originado en la carga tributaria.

2- Fondos provenientes de afiliados a un seguro voluntario.

3- Fondos provenientes de afiliados a un seguro obligatorio.

4- Aportes patronales a un seguro obligatorio o voluntario.

5- Fondos de beneficiencia. 6- Donaciones provenientes del extranjero.

7- Pagos directos hechos por los beneficiarios.

8- Aportes patronales a la sanidad del personal.

RETRIBUCI�N PROFESIONAL. M�TODOS. Pago directo del paciente al profesional de un honorario libremente fijado por �ste. Pago de un arancel prefijado a cargo de alguna institucional aseguradora, que puede o no ser compartido por el paciente.

Pago por caso cl�nico, independientemente del n�mero y tipo de prestaciones recibidas por cada uno. Pago peri�dico y regular por persona registrada, sin tomar en cuenta la cantidad de servicios suministrados ( capitaci�n) Pago por remuneraci�n fija, mensual o peri�dica en general.

SISTEMAS DE FINANCIAMIENTO

De Servicios P�blicos: El estado provee los fondos y los efectores son remunerados con un sueldo fijo. De Seguro: Mutualismo: Organizaci�n de base gremial para solventar necesidades m�dicas con efectores contratados. Seguro Estatal: El Estado interviene en la organizaci�n y financiamiento del sistema. Privado: una aseguradora brinda la prestaci�n en dinero o en servicios. De Pago Individual: El servicio se financia con el pago directo del usuario.

DE SALUD GESTIONADA.

Organizaci�n de Proveedores Preferidos (PPO): Arreglo financiero donde un grupo de proveedores ofrecen por convenio servicios a ser reembolsados con un programa de tarifas negociado. HMO: Organizaciones responsables en el financiamiento de servicios de salud y en la provisi�n de una amplia gama de servicios de salud a una poblaci�n matriculada.

DIFERENCIA ENTRE AMBAS:

En las HMO el usuario puede recurrir a prestadores fuera del panel.

EL ROL DEL CONDUCTOR

UN GRAN DESAF�O

La mayor�a de los conductores consagran parte de su tiempo a cosas que no implican "conducci�n". Un gerente de ventas prepara un an�lisis estad�stico o aplaca a un cliente importante. Un capataz repara una herramienta o redacta un informe de producci�n. Un jefe de manufactura dise�a una nueva distribuci�n de la f�brica o prueba materiales nuevos. El presidente de la empresa elabora los detalles de un pr�stamo bancario o negocia un importante contrato, o dedica algunas horas a presidir una cena en honor de los empleados veteranos. Todas estas cosas se relacionaban con determinada funci�n. Todas son necesarias y hay que ejecutarlas bien. Pero est�n separadas del trabajo que realizan los conductores, sea cual fuere su funci�n o su actividad, su rango y su posici�n - el trabajo que es com�n a todos los conductores y peculiar de esta categor�a. Se puede aplicar al cargo de conductor el an�lisis sistem�tico de la administraci�n cient�fica. Se puede aislar las actividades que un hombre desarrolla en virtud de su condici�n de conductor. Se puede dividirlas en sus partes constitutivas. Y un individuo puede mejorar su desempe�o como conductor si mejora su rendimiento en estas actividades constitutivas. El trabajo del conductor tiene cinco operaciones b�sicas. Juntas determinan la integraci�n de los recursos en un organismo din�mico viable. En primer lugar, un conductor fija objetivos. Determina cu�les son. Determina cu�les deben ser las metas en cada �rea de objetivos. Decide qu� se har� para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos, comunic�ndolos a las personas cuyo desempe�o se necesita para realizarlos. Segundo, un conductor organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades administrables y divide adem�s las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y esos cargos en una estructura de organizaci�n. Selecciona personas para la administraci�n de estas unidades y para las tareas que deben ejecutarse. Luego, un conductor motiva y comunica. Forma un equipo con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene ese resultado en las distintas tareas pr�cticas que controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la retribuci�n, los cargos y el ascenso de los individuos y realiza dichos objetivos gracias a la comunicaci�n constante con sus colaboradores y con su superior, as� como sus colegas. El cuarto elemento b�sico del trabajo del conductor es la medici�n. Establece patrones de medida - y pocos factores son tan importantes para el desempe�o de toda organizaci�n y de todos sus miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de medida concentrados en el desempe�o de toda la organizaci�n y que al mismo tiempo concentran la atenci�n en el trabajo del individuo y le ayudan a realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el desempe�o. Como en todas las restantes �reas de su trabajo, comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los colaboradores, los superiores y colegas. Finalmente, un conductor desarrolla gente, incluido �l mismo.

Este rol de conductor o manager que reiteradamente se ha definido sigue siendo no s�lo el ideal sino el paradigma y el desaf�o a seguir atento a una conducci�n con �tica.

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