MANAGEMENT Y SU APLICACIÓN EN LA SALUD

Por Liliana Duarte.

MARCO CONCEPTUAL

¿ QUÉ SE ENTIENDE POR ATENCIÓN MÉDICA GERENCIADA?

" Managed Care" es cualquier intervención sistemática, sostenida y organizada, que afecte favorablemente la calidad y los costos de la atención de la salud de una población definida, vinculando responsablemente entre sí a los compradores, los financiadores y los prestadores de los servicios. Es requisito indispensable en esta definición, la responsabilidad de medir y monitorizar la calidad de la atención brindada, no sólo en sus aspectos técnicos sino también en cuanto al estado de salud de la población que depende de una satisfacción tanto del usuario como del prestador. Se destaca en ella la importancia que tiene el mantener información regular acerca de la población abastecida, cómo ésta utiliza los servicios, cómo se desempeñan los prestadores y cuál es su grado de eficiencia. Existen varios tipos de atención médica gerenciada: La atención médica prepaga con grupo médico (prepaid group practice, modelo grupal). La atención médica prepaga con médicos a sueldo (prepaid group practice, modelo Staff). La atención médica prepaga con la asociación de médicos individuales (modelo IPA),con o sin médico de cabecera y La atención médica prepaga con prestadores preferenciales ( modelo PPO).

PROCESO:

El Management se define como un proceso, con aspectos interpersonales como técnicos, a través del cual los objetivos de las organizaciones de salud se definen y se cumplen, mediante la utilización de recursos humanos, físicos y tecnológicos. El proceso del Management puede ser visto como una simple relación de input - output en la cual los inputs ( recursos humanos, físicos y tecnológicos) son transformados, bajo la influencia del Management, en los objetivos deseados ( cumplimiento de los objetivos de la organización respecto de los servicios, productos y demás parámetros del desempeño de dicha organización. Por definición, los Managers enfocan su tarea hacia el establecimiento de los objetivos de la organización y hacia su realización. El escenario del Manager es amplio. Incluye la provisión del contexto organizacional dentro del cual los trabajos directo y de apoyo pueden ser llevados a cabo eficazmente. También incluye la adaptación de la organización a los peligros y oportunidades que existen en el ambiente externo. Los managers influyen sobre todo el trabajo realizado en las organizaciones de salud porque influyen en las premisas sobre las cuales se toman las decisiones acerca del trabajo y las condiciones bajo las cuales se realiza todo el trabajo.

DESAFÍOS: ATENCIÓN MÉDICA PÚBLICA Y/O PRIVADA.

Crecer en la oferta de servicios para satisfacer la demanda, ya sea en base a cambios en la modalidad de atención y/o a través de mejorías en la productividad. Alcanzar formas de gestión con alta eficacia en la contención de los costos, dentro de un marco presupuestario que se hace cada vez más estrecho. La incorporación de nuevas tecnologías, tanto en drogas como en equipos, la que se estima es responsable de un 40% del incremento.

Envejecimiento de la población médica, especialmente de enfermeras y de auxiliares de enfermería.

Nuevas patologías emergentes e incremento en la prevalencia de otras ( adicción a drogas, tumores accidentes y violencias, SIDA y las derivadas de la contaminación ambiental).

Incremento del gasto en remuneraciones, acorde con los mayores niveles de capacitación demandados.

Promover los más altos niveles de calidad en la atención, no desestimando los aspectos bioéticos, en forma acorde con las potencialidades locales.

El campo de la ética deberá ampliarse a los aspectos de la administración de salud, por el empleo de las tecnologías actuales, el alto costo asociado y las manipulaciones humanas. Del mismo, el enfoque de la nueva morbilidad, el tratamiento intensivo, los transplantes de órganos, etc. Ajustarse a las normas de control que el Estado determine para la habilitación y recertificación de los establecimientos, ejerciendo éste las siguientes acciones:

Controlar en todas aquellas actividades en que puedan existir diferenciar entre el riesgo público y privado. No siempre el riesgo que está dispuesto a aceptar el Estado con el riesgo que podrían aceptar grupos privados (ejemplo en la manufactura de medicamentos).

Garante del libre ejercicio de las profesiones de la salud.

Partícipe del financiamiento de las acciones de salud en beneficio de terceros como son las actividades de promoción en la salud de las personas y los programas de conservación del medio ambiente.

Determinante de las necesidades preferentes de cubrir a través de programas a desarrollar por toda las comunidades (políticas de salud).

Subsidiando aquellas acciones o prestaciones a las cuales, sin ayuda, algunos miembros de la población no tendrían acceso. Si se sortean adecuadamente estos desafíos será posible alcanzar la salud para todos los hospitales y entidades sanitarias del siglo XXI, con un nivel aceptable de eficiencia, equidad, solidaridad y calidad a través del modelo de Gestión.

LAS NUEVAS TENDENCIAS Y DESAFÍOS EN ATENCIÓN DE LA SALUD EN EL 2000

Énfasis en la atención primaria y no en la especializada únicamente.

Orientación en la humanización más que en la tecnológica

Toma de consciencia de los costos.

Atención gerencialmente gobernada.

Privilegiando la atención en crónicos

Buscando una perspectiva poblacional y no sólo la individual.

Buscando proveedores organizados en equipos hacia un sistema de salud cooperativo.

LA REVISIÓN DE LAS PRÁCTICAS Y CONCEPCIONES DEL MANAGEMENT. ¿ MODA O NECESIDAD?

El Management no ignora los efectos de la moda, frente a los últimos desafíos que conocen, ciertas empresas o ciertos consultores tienen a veces tendencias a rechazar en bloque las gestiones anteriores para pasar a otro extremo, según un efecto de "columpio" bien conocido. Como señala H. Serieyx, a propósito de las evoluciones de las técnicas del management: "La verdad de mañana no es forzosamente opuesta a la verdad de ayer..., se debería poder seleccionar lo bueno y descartar lo malo". Para desarrollar este propósito, el autor muestra que los principios del management deberían enriquecerse y no excluir las aportaciones anteriores. Así, por ejemplo, el management confrontado a nuevas incertidumbres y múltiples exigencias del futuro, del mercado, de los clientes, del entorno en general, de la organización y de las culturas internas, puede apoyarse ,superándolas, en las técnicas tradicionales para afrontar el mundo de mañana. De esto se infieren los siguientes mensajes: - Para el futuro: el proyecto de empresa completa el plan demasiado rígido. - Frente a los mercados: la mundialización es más esencial que la simple exportación. - Frente a los entornos: la actitud de vigía que vigila y comunica es indispensable, en todos los campos y no sólo en los campos del mercado propios del marketing. - Frente al funcionamiento interno: los recursos humanos y la organización son portadores de inversiones, en una búsqueda de complementación eficiente entre lo económico y lo social. Todo esto significa inevitablemente que los enfoques tradicionales "rígidos" o demasiado mecanicistas necesitan flexibilización y la consideración de variables "soft" tales como la dimensión socio- organizativa de la empresa. Pero, a la inversa, negar el rigor y el formalismo conduciría a llevar a cabo prácticas confusas y muy arriesgadas Consecuentemente, hay que conciliar formalismo y heurística para dirigir estratégicamente la organización. Esta dirección se efectúa entonces permanentemente mediante la búsqueda de la dosificación más adecuada a la situación. También requiere, igualmente, un enfoque de la gestión de los recursos humanos en el management.

"PALABROMANÍAS DE MODA" Las palabras de moda cambian de manera dramática con el tiempo. Primero fue Milton Friedman quien dijo que los "beneficios" eran las únicas metas de las empresas. La palabra "beneficio" pronto se convirtió en la frase de "gestión de recursos humanos" permitiendo pensar, de alguna manera, que el humano era un poco más humano. Después, cuando Japón empezó a dominar la mayoría de las industrias occidentales, se convirtió en "productividad" y luego en "calidad". Parece que todo lo que se debería hacer es subirse al carro de la palabra de moda y con esto se tiene asegurado el éxito inmediato. Si así es como funciona, entonces es hora de prepararse para la nueva palabra de moda: "Ética". Antes de pasar por esta nueva fase de la "palabromanía", hay que comenzar por ser éticos en cuanto al uso que se hace respecto de las palabras de moda. Por ejemplo, si se cree que "la calidad" es la novedad actual, ¿por qué sólo leemos acerca de la falta de calidad de otros y nunca oímos qué va a hacer cada uno de nosotros para mejorar la calidad en nosotros mismos? Los libros de texto de la carrera de dirección empresarial desde Fredrick Taylor a Shozo Hibino y Geral Nadler, siempre han hecho hincapié en la ética. Pero, por alguna razón, no es ésta la parte de sus escritos que se recuerda. ¿Se debe a que todos odiamos los sermones sobre nuestros fracasos?. Debe abordarse la filosofía de la ética y cómo debemos mejorar.

NIVELES DEL MANAGEMENT.

El trabajo de Management varía en las organizaciones de salud según el nivel organizacional en el cual se desarrolla. Frecuentemente, el trabajo de Management está dividido en tres niveles: superior, medio e inferior. Éste, en los diferentes niveles difiere debido a sus responsabilidades, los recursos a su dispocición y las combinaciones de habilidades que necesitan para realizar sus diversos trabajos. La optimización del desempeño organizacional depende de la integración y del trabajo gerencial mutuamente sustentador que se realiza en los tres niveles. Cuando no existe integración u mutua sustentación, la organización de salud pierde eficiencia. Los Managers del nivel superior se encuentra en la cima de sus organizaciones y son responsables por el desempeño general y el estado de la organización. Estas personas establecen la dirección estratégica de las organizaciones que lideran. Son responsables por el desarrollo de los objetivos y la misión de sus organizaciones, las estrategias organizacionales, las principales políticas de acción a llevar , normas y reglamentos. Los managers del nivel superior representan a sus organizaciones en sus relaciones con las agencias gubernamentales, el personal médico, empleados, sindicatos, proveedores, competidores, clientes y consumidores. Los managers de nivel medio ocupan posiciones entre el nivel superior y el nivel inferior. Poseen títulos como vicepresidente o gerente de división y tienen responsabilidad por importantes sectores de sus organizaciones. Algunas veces son considerados como managers tácticos, en contraste con los llamados Managers estratégicos y, los del nivel inferior son los llamados Managers operacionales. Como el término manager táctico implica, son responsables de traducir las grandes misiones y estrategias establecidas por el management superior en objetivos y actividades más específicos o en las tácticas que se utilizan para implementar las estrategias organizacionales. En otras palabras, los managers de nivel medio deben encontrar los métodos para lograr que las estrategias organizacionales desarrolladas por los managers de nivel superior coincidan con las realidades operacionales que deben solucionar los managers de nivel inferior. Éstos supervisan directamente gran parte de los trabajos directos y de apoyo realizados en las organizaciones de salud. Este trabajo es realizado por una amplia gama de personas con cierto grado de preparación educacional y experiencia. Por supuesto, el trabajo de management de los managers de nivel inferior en las organizaciones de salud varía ampliamente. Normalmente, los del nivel inferior son elegidos entre aquellos que realizan el trabajo directo o de apoyo a la organización. Para alguno de ellos, esto representa su primera exposición al trabajo de Management y pueden no estar completamente preparados para realizarlo. Los managers de los tres niveles son responsables por muy diferentes tipos de actividades, todas muy importantes y están comprometidos a realizarlas apropiadamente como cuidadosamente integrado.

EL TRABAJO DE LOS MANAGERS: FUNCIONES, HABILIDADES Y ROLES.

Una manera de examinar el trabajo de los Managers consiste en agrupar las actividades que comprende categorías básicas o funciones. Estas funciones incluyen PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO y CONTROL.

Resulta importante destacar la interdependencia entre estas funciones porque, considerando el trabajo de Management en término de sus funciones, resulta conveniente separar las funciones de modo que cada una de ellas pueda ser descripta y discutida. El peligro en esto es que podría parecer que el proceso de Management consiste en una serie de funciones separadas que serían tratadas como meros componentes del todo. No es así, de ningún modo. En la práctica, el manager realiza cada una de estas funciones simultáneamente y como una parte de un mosaico interdependiente de funciones.

La separación de las funciones del Management es necesaria para los propósitos de este trabajo de análisis y descripción, en una suerte de tratamiento artificial de la realidad del proceso del Management.

FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:

En esencia, planificar en organizaciones de cuidado de la salud significa decidir de antemano qué se debe hacer - planear un curso de acción para el futuro. El objetivo de planificar es producir una integración suficiente de trabajo directo, de apoyo y de Management para concretar los objetivos organizacionales deseados. Sin planificación, prevalecerán seguramente, actividades desconectadas. La planificación es un precursor necesario de las otras funciones del management. Establece los fundamentos para la organización: una estructura organizativa se diseña para apoyar los planes. Dicta los objetivos y actividades hacia los cuales los managers buscan conducir a los demás miembros de la organización. Además, parte de la planificación consiste en el establecimiento de los propósitos deseados y los stándares frente a los cuales puede ser medido el desempeño cuando los managers realizan su función de control. Existe un número de razones por las cuales planificar es tan crucial para la exitosa performance de las organizaciones de la salud. Una buena planificación produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los medios a través de los cuales dichos objetivos serán alcanzados, contribuyendo a que las acciones de todos los participantes de la organización se integren hacia fines comunes.

Organizaciones de cuidado de la salud de todo tipo realizan continuas reevaluaciones en términos de sus roles dentro del sistema de salud general y de la manera en que ellas operan. Planificar es la función del management que permite a las organizaciones decidir dónde deberían estar dirigiéndose y fuerza una determinación de los medios para llegar a dicho lugar. Otra importante razón de la planificación en el campo de la salud consiste en que ella provee los medios para superar la perversa incertidumbre que enfrentan muchas organizaciones de este tipo. Para muchas de ellas, su única certidumbre acerca del futuro es la incertidumbre. Nadie sabe qué cambios van a ocurrir siquiera en un día más, y cuanto más lejos en el futuro se posa la mirada, menor es la certeza. Sin embargo, cuando los managers piensan acerca del futuro de manera sistemática y planifican para aquellas contingencias que puedan ser imaginadas o para la prevención, reducen ampliamente las posibilidades de ser sorprendidos sin la preparación adecuada. La incertidumbre no puede ser eliminada, pero puede ser preparada a través de la planificación. Los medios de proveer y financiar los servicios de salud están sufriendo cambios profundos. Así, una planificación que prevee para el futuro o para el nuevo siglo serán adaptables y flexibles, crítica para la función misma de la organización. Otra razón por la cual la planificación es importante radica en que ella refuerza la eficiencia y la efectividad. Los costos de los servicios de salud están incrementándose rápidamente y, a pesar de que muchos aspectos del costo están fuera del alcance del control del Management, otros pueden ser minimizados a través de la planificación para una eficiente operatividad. La planificación sustituye la actividad casual por el esfuerzo integrado, el flujo desigual de trabajo por uno controlado y opiniones impremeditadas por decisiones cuidadosas. Como la provisión de servicios de salud aparece más dependiente de costosas tecnologías y más centrada en complejas organizaciones, la función gerencial de planificar en éstas resulta más importante como medio de contener los costos del servicio. Una última razón de la importancia de planificar consiste en la planificación efectiva facilita el control. Esto implica comparar resultados actuales con algún resultado deseado en forma predeterminada y corregir los errores cuando ellos ocurren. La función de planificación produce información que puede ser utilizada para establecer stándares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser comparados.

La tendencia hacia mayor responsabilidad y la concurrente necesidad de mayor control que ella implica será de creciente importancia en las organizaciones de cuidado de la salud en el milenio que viene. Desde la perspectiva de los Managers, el efecto de planificar y el esfuerzo por controlar aquellas actividades de las cuales son responsables, es una de las razones más importantes para realizar una planificación efectiva y, que fundamentalmente pueda ponerse en práctica con la misma efectividad.

FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a través de una buena planificación, los managers también deben preocuparse del diseño y organización que sea capaz de conseguir los objetivos propuestos. Para ello deben desarrollar patrones intencionales de relaciones entre las personas y otros recursos en las organizaciones. La estructura resultante es llamada DISEÑO ORGANIZACIONAL y los esfuerzos y actividades de desarrollo son llamados la FUNCIÓN ORGANIZADORA DEL MANAGEMENT.

El primero comienza con el establecimiento de posiciones individuales. Estas posiciones son típicamente creadas después que el trabajo de una organización ha sido dividido y especializado. Conceptualmente, el diseño de la organización procede desde posiciones individuales a través de una asociación de posiciones en grupos de trabajo como departamentos y unidades; mayor asociación de grupos de trabajo en más grandes subdivisiones y, eventualmente, la asociación de estos en una organización completa, cerrando un ciclo de retroalimentación permanente. Diseños exitosos en las organizaciones de cuidado de la salud dependen de la apropiada distribución de responsabilidad y autoridad a medida que la organización es construida a través de sucesivas etapas de asociación. La responsabilidad puede ser considerada como obligación de ejecutar un trabajo, ya sea este directo, de apoyo o de Management. Todos los miembros de las organizaciones tienen ciertas responsabilidades como resultado de sus posiciones en ellas. La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno de la organización. Al delegar la responsabilidad en un subordinado, el superior genera una relación basada en la obligación entre superior y subordinado. Cuando la responsabilidad se otorga a las personas en las organizaciones, también deben recibir autoridad para cumplir compromisos, usar recursos y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplimentar sus responsabilidades. Diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes grados de integración entre sus partes. En algunas organizaciones, particularmente aquellas que refieren a la salud, están funcionalmente divididas en departamentos y donde las interacciones entre esos departamentos son vitales: la integración y coordinación son más importantes. Se debe conocer la interacción entre el grado en el que se divide y especializa el trabajo de una organización y los subsiguientes requerimientos de integración y coordinación del trabajo. A mayor diferenciación del trabajo y especialización de los empleados, más dificultosa resultará la integración. Las organizaciones de atención de la salud, especialmente aquellas como los grandes hospitales, se encuentran entre las más complejas organizaciones de la sociedad moderna en términos de diferenciación de trabajo y especialización de los trabajadores. Estas organizaciones están caracterizadas por una detallada división del trabajo en un número de empleos profesionales y técnicos. El trabajo realizado en estas organizaciones es tan especializado y es llevado a cabo por una tal variedad de trabajadores que siempre surgen importantes problemas relacionados con la integración del trabajo. Más aún, en las organizaciones de atención a la salud, los trabajos directos, de apoyo y de Management son altamente interdependientes. Esta situación de interdenpendencia funcional convierte a la integración y coordinación del trabajo realizado en dichas organizaciones en un aspecto altamente importante de la ejecución exitosa de la función organizacional. El desafío esencial de una efectiva integración del trabajo surge del hecho de que los individuos normalmente perciben los objetivos de manera diferente y por ello favorecen diversos métodos de cumplimentarlos. Integrar y coordinar eficazmente el trabajo de organización implica, a su vez, el manejo de conflictos. Los conflictos pueden surgir entre cualquiera de las partes de la organización de atención a la salud, tal como el personal médico y el Management de nivel superior o entre el servicio de enfermería y la farmacia o el laboratorio. Sin embargo, podría también haber conflictos que incluyeran pares de subordinados y superiores, ya sea entre individuos y la organización o entre compañeros.

Cualquiera de éstos y otras relaciones acarrean conflictos potenciales. No todo conflicto es malo, pero inclusive los bajos niveles de conflicto como "dificultad de llevarse bien con..", "desagrado", etc; están frecuentemente asociados con una reducción de la efectividad organizacional. En un sentido real, la integración y la coordinación son actividades gerenciales preventivas tendientes a derrotar conflictos y malentendidos en la organización. Los diseños organizacionales que facilitan la integración son muy importantes para el grado de éxito final que los Managers obtengan en la ejecución de su función organizacional.

FUNCIÓN DE LIDERAZGO

Es esencial si las organizaciones de atención a la salud van a proveer una atención con calidad al paciente y obtener éxito financiero. El liderazgo es vital porque siempre alguien determina, inicia, integra y supervisa el trabajo de otros. Algunos lideran, otros siguen. Aquellos responsables por el trabajo de Management deben desempeñar roles de liderazgo. Managers de nivel inicial y medio directamente conducen el trabajo de muchos individuos. Esto establece relaciones de superioridad - subordinación y, buenas condiciones y técnicas de liderazgo son esenciales para conducirlas apropiadamente. El liderazgo en esas relaciones es realmente un proceso de transacción, situación en la cual las necesidades de los seguidores son satisfechas si cumplimentan las expectativas del líder ( Burns, 1978). El líder (superior) entra en una transacción con los seguidores ( subordinados) a través de la cual cada uno recibe algo de/del valor del otro . Las organizaciones de atención a la salud también requieren otro tipo de liderazgo. Sus Managers de nivel superior deben proveer liderazgo institucional. Aquí, la tarea del liderazgo es algo diferente. En este nivel incluye las siguientes actividades:

- Perseguir un amplio acuerdo interno acerca de los propósitos y actividades de la organización de atención a la salud.

- Buscar apoyo tanto interno como externo para las prioridades de la organización.

- Asignar responsabilidades por la dirección y desempeño de la organización, incluyendo sus servicios y pacientes.

- Desarrollar e implementar estrategias de competencia efectivas.

- Encontrar un equilibrio factible entre los intereses económicos, profesionales y sociales de la organización y sus miembros.

- Negociar relaciones interorganizacionales efectivas ( incluyendo aquellas con pagadores y reguladores) con otras organizaciones con las cuales se comparten interdependencias.

El cumplimiento de estas responsabilidades requiere que los Managers de nivel superior, se comprometan en un liderazgo transformador. La esencia de este liderazgo transformador es la habilidad para desarrollar e inculcar una visión común entre los miembros de la organización y estimular determinada adherencia a esa visión. Los líderes que se encuentran en el Management de nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades que afectan a la organización como un todo, incluyendo aquellos que intentan asegurar su supervivencia y salud general. Llevando a cabo su función de liderazgo, los Managers de nivel superior deben establecer objetivos, inculcar ciertos valores en la organización, construir coaliciones intra e interorganizacionales, e interpretar y responder a varios desafíos y oportunidades presentados a la organización por su ambiente externo, lo cual incluye tomar las medidas necesarias para alternar las limitaciones impuestas a la organización por dicho ambiente externo.

A pesar de que la atención intensiva al papel del liderazgo en la transformación y revitalización de las organizaciones de atención a la salud es un fenómeno reciente, es a lo que la gente se refiere cuando habla de liderazgo. Cuando una organización de salud es percibida como un éxito debido a un buen liderazgo, generalmente esto significa que las decisiones del liderazgo relacionadas con la misión organizacional y la estructura, el servicio, la calidad, y las nuevas tecnologías al servicio de los servicios de la salud, han sido buenos, no sólo que los Managers han requerido mayor motivación y desempeño por parte de los miembros de la organización, o que los hayan ayudado a planear sus tareas o enseñado nuevas habilidades; son formas de Liderazgo - transformador y transaccional : importantes para el éxito de las organizaciones de la salud. Estas formas de liderazgo descansan sobre la habilidad del líder de inspirar e influenciar a los demás a contribuir a la realización de los objetivos de la organización. Llevar a cabo las funciones de líder requiere interacciones entre líderes y los seguidores en una amplia variedad de situaciones.

Un solo estilo de comportamiento por parte del liderazgo no será adecuado para todas las diferentes situaciones. Por ello, el líder exitoso no es un seguidor ciego de métodos particulares de liderazgo, sino que por el contrario, elige el más apropiado para una situación dada. El líder llega a una elección tras considerar la situación general, especialmente a los propios subordinados y el efecto que las acciones tendrán sobre ellos. El éxito en la función de liderazgo es influenciado por cuan efectivamente los Managers pueden motivar a otras personas y por cuan bien se pueden comunicar con ellas.

La habilidad para motivar a las personas es crucial para el ejercicio del liderazgo. De la misma manera, los líderes que pueden articular efectivamente y comunicar sus visiones y preferencias tienen una ventaja en proveer una guía para el comportamiento de sus seguidores. Los líderes que son especialmente exitosos tienden a ser buenos retóricos capaces de transmitir energía a las personas a través de sus palabras.

LA FUNCIÓN DE CONTROL:

La función de control del Management implica la regulación de las actividades de la organización en relación con los requerimientos de los planes. Por definición, el control consiste en medir y corregir las actividades de las personas y los recursos de una organización para asegurar que los objetivos desarrollados en la planificación puedan ser alcanzados. Es una función de todos los managers de todos los niveles, y su propósito básico es asegurar que lo que se intenta hacer es lo que se hace. Las técnicas de control están basadas en los mismos elementos básicos más allá de que la gente, la calidad de atención, el dinero o la moral esté siendo controlada. El proceso de control, donde sea que es aplicado, implica cuatro pasos: establecer stándares, medir desempeños, comparar los resultados actuales con los stándares y corregir las desviaciones de los stándares. El análisis de las funciones de planificación, organización, liderazgo y control ayudan a entender qué es lo se hace en el trabajo de Management. Existe una fuerte evidencia empírica de que mucho de lo que lo Managers hacen puede ser categorizado en más de una de estas funciones ( Carroll y Gillen, 1987) . Sin embargo, el análisis de las funciones del Management no dice nada acerca de las habilidades necesarias para ejecutar dichas funciones apropiadamente. Se argumenta que la consideración de las funciones del Management "es más una representación de los objetivos del trabajo de Management que una descripción del trabajo en sí mismo" (Zuckerman y Dowling, 1994, p. 33). Por ello, otra manera de analizar el trabajo de Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la gente debe poseer y usar para realizar bien su trabajo.

HABILIDADES UTILIZADAS EN LA PRÁCTICA DEL MANAGEMENT. Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades que los Managers efectivos utilizan.

Las habilidades técnicas de los Managers son sus habilidades para usar los métodos, procesos y técnicas de gestión.

Es fácil visualizar las habilidades técnicas de un cirujano o un terapeuta físico, pero, de la misma manera, aconsejar a un subordinado o ejecutar el presupuesto de un departamento también requieren ciertas habilidades técnicas. Las habilidades humanas, también conocidas como habilidades interpersonales, son las habilidades de los Managers para congeniar con otras personas, para entenderlas y para motivarlas y conducirlas en el lugar de trabajo.

Las habilidades conceptuales reflejan las capacidades mentales de los Managers para visualizar todas complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo - relaciones entre personas, entre departamentos o unidades de la organización, entre las organizaciones y el sistema multiorganizacional y hasta entre la organización y el ambiente externo en el cual existe.

Las habilidades conceptuales permiten al Manager entender cómo encajan y cómo interactúan los diversos factores en situaciones particulares. Los Managers utilizan diversas combinaciones de habilidades:

No todos los Managers utilizan estas habilidades en la misma proporción, o en la misma combinación, si bien cada Manager debe apoyarse en los tres tipos de habilidades al desempeñar su trabajo. Por ejemplo, el trabajo de Management que tiene lugar en el servicio de enfermería de un hospital refleja diferentes niveles de Management y requiere diferentes combinaciones de estas habilidades técnicas, humanas y conceptuales.

El vicepresidente de enfermería ( un manager de nivel superior) se encuentra profundamente atento acerca de cómo el servicio de enfermería encaja dentro de la pintura completa de la operación del hospital. Sin embargo, el vicepresidente puede apoyarse en otras personas en el servicio de enfermería para que se encarguen de gran parte del trabajo técnico. En contraste, un director de enfermería ( un Manager de nivel medio), puede que constantemente necesite tomar decisiones sobre la base de un conocimiento técnico de la enfermería teniendo raramente tiempo de pensar acerca de la relación del servicio de enfermería con los otros departamentos del hospital.

Una enfermera a cargo de una sola unidad de enfermería ( una manager de nivel inicial) puede usar una proporción considerable de habilidades técnicas porque, además de ser un Manager, este individuo también practica la enfermería. Sin embargo, este manager puede necesitar usar también habilidades humanas en su trabajo más que el director de enfermería como el vicepresidente, debido a que casi todo el trabajo de esta persona implica contacto directo con otros seres humanos.

LOS ROLES JUGADOS POR LOS MANAGERS: EL MODELO DE MINTZBERG.

Uno de los estudios más exaustivos del trabajo de Management fue llevado a cabo por Henry Mintzberg (1973, 1975). Él observó a un grupo de Managers a lo largo de un período de tiempo, registrando lo que hacían. Concluyó que el trabajo de Management puede ser descripto en términos de tres categorías de roles interrelacionados que todos los Managers juegan. Por ello, una tercera vía para examinar el trabajo de los Managers es pensar acerca de los diferentes roles que ellos juegan:

Los roles son los típicos conjuntos de comportamientos que acompañan a posiciones particulares. Mintzberg comparó los roles que juegan los Managers con aquellos de los actores en un escenario. Concluyó que, así como los actores juegan roles, los Managers , simplemente por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones de comportamiento cuando ocupan posiciones de dirección. Mintzberg, vio el trabajo de los managers como series de tres grandes categorías de roles - interpersonal, informacional y decisional - con cada una de ellas compuesta por un número de roles separados y distintos.

ROLES INTERPERSONALES:

En la visión de Mintzberg, todos los managers tienen garantizada autoridad formal sobre las unidades de la organización que ellos dirigen, y esta autoridad los conduce hacia sus roles interpersonales como cara visible, líder y enlace. El rol de cara visible es llevado a cabo por Managers, especialmente del nivel superior, cuando se involucran en actividades simbólicas como presidir sobre la apertura de una ampliación de la planta física de su organización o dar un discurso de graduación para los estudiantes de enfermería. Los Managers juegan sus roles de líder cuando buscan motivar, inspirar y establecer ejemplos a través de su propio comportamiento. El rol de enlace que los managers juegan implica sus contactos personales formales e informales, tanto dentro de la organización como con personas externas a ella. Los propósitos que los Managers persiguen a través de su rol de enlace normalmente implican establecer relaciones que les ayudarán a realizar los objetivos de la organización. Jugar su rol interpersonales provee a los managers de oportunidades de conseguir información. Este hecho, junto con lo que el manager hace con la información, provee de un segundo conjunto de roles.

ROLES INFORMACIONALES:

Incluye roles de monitor, difusor y vocero. En su rol de monitor, los Managers buscan información en su red de , incluyendo aquellos establecidos en sus roles de enlace, filtran la información, la evalúan y eligen si actuar o no como resultado de la información. Sus roles de difusor crece a partir de su acceso a la información y de su capacidad de elegir que hacer con la información que tienen. En la difusión, los managers tienen muchas opciones acerca de a quienes, dentro o fuera de la organización, van a facilitar la información. El tercer rol informacional, el de vocero, está relacionado con el de cara visible. Implica para los managers la comunicación de las posiciones de sus organizaciones a ciertos grupos externos, como cuerpos legislativos y reguladores, quienes pueden estar en posición de afectar a sus organizaciones o a las partes de ellas por las cuales son responsables.

ROLES DECISIONALES:

Incluyen aspectos como los de entrepeuner, tratante dealteraciones, asignador de recursos y roles de negociador. La autoridad garantizada por sus organizaciones a los managers, apoyada por sus roles interpersonales e informacionales, permite a aquellos jugar roles decisionales. En sus roles como entrepeuners, los managers funcionan como iniciadores y diseñadores de los cambios destinados a mejorar el desempeño en sus dominios organizacionales. Cuando juegan este rol , el manager actúa como agente de cambio. En sus roles de tratante de alteraciones, los managers deciden cómo manejar una amplia gama de problemas que surgen a medida que llevan a cabo sus funciones diarias. Al jugar sus roles de asignadores de recursos, los managers, en general, enfrentan decisiones acerca de la asignación de recursos ( humanos, físico y tecnológicos) entre sus usos alternativos. Las decisiones acerca de la designación de recursos se hace más difícil y más importante a medida que ellos se reducen. En sus roles de negociadores, los managers interactúan y negocian con los empleados y sus representantes, proveedores, reguladores, clientes y otros que tienen alguna relación con el trabajo. Las decisiones de negociación enfrentadas por los managers incluyen qué objetivos o resultados buscar a través de la negociación y cómo conducir las negociaciones en las que intervienen. El trabajo del Management no es solamente la suma algebraica de todos estos roles. Es mucho más que esto. Cuando cada uno de estos roles son "bien jugados", el resultado es sinergético. Ser un buen negociador hace de un manager un mejor tratante de alteraciones. Obviamente, los diferentes managers usarán diferentes combinaciones de estos roles. En parte, el nivel en la organización determinará la combinación óptima. Los Managers de nivel superior están exigidos de jugar los roles de cara visible, entrepeneur y vocero, más frecuentemente que el resto de los otros managers. Los de nivel medio, típicamente, se encuentran involucrados en jugar los roles de tratante de alteraciones y asignador de recursos y muchos de ellos descansan en sus habilidades para desempeñar el rol informacional exitosamente. Los managers de nivel inicial pueden jugar ampliamente los roles de líder, tratante de alteraciones y negociador a lo largo de sus trabajos diarios. El punto es que todos los managers juegan estos roles, pero las circunstancias específicas y las condiciones de su trabajo y responsabilidades determinarán la combinación exacta más apropiada para momento particular. Pero para completar la figura del trabajo de Management se necesitan dos aspectos también básicos: En primer lugar, es importante considerar la esencial contribución que ellos realizan a nivel organizacional. A fin de justificar su inclusión en las organizaciones de la salud, los Managers deben realizar una contribución positiva al desempeño de ellas. Segundo y fundamental: considerar las implicaciones éticas del trabajo de Management.

MANAGEMENT Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.

Las organiza de la salud no son casuales grupos de personas reunidas por interacciones fortuitas. En cambio, están formadas por esfuerzos conscientes y formales con el propósito de cumplir ciertos objetivos que los participantes en las organizaciones no pueden realizar tan bien como cuando actúan como individuos aislados. Desde este hecho surge el propósito central del trabajo de Management y de los Managers. Su propósito es ayudar a obtener un alto desempeño en relaciones con los objetivos de la organización. No todas las organizaciones experimentan los mismos resultados en la concreción de sus objetivos. El término "efectividad organizacional" se refiere al grado en el cual los objetivos de la organización son alcanzados exitosamente. No existe una fórmula universalmente aceptada por la cual los managers puedan maximizar sus contribuciones a sus organizaciones. Sin embargo, existe una correlación entre cómo los managers atienden sus funciones de planificación, organización, liderazgo y control y las contribuciones que realizan a la efectividad organizacional. Existe también una correlación entre el uso por parte de los managers de combinaciones apropiadas de habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales y el grado en el cual los objetivos de la organización son alcanzados exitosamente.

LA ÉTICA Y EL MANAGEMENT.

Los temas éticos y sus consideraciones tienen un impacto en las acciones y decisiones en las organizaciones de la salud tanto en sus esferas de actividad biomédica como gerencial y en algunas áreas que recubren estas esferas. El comienzo de una apreciación del grado en que la ética afecta el trabajo de Management descansa sobre el reconocimiento de que todas las decisiones y acciones en las organizaciones de la salud contienen dimensiones éticas, tanto si son clínicas como gerenciales o ambas. Los Managers, si se van a comportar éticamente, inicialmente deben reconocer los temas éticos y luego actuar sobre ellos. Conceptualmente, la ética se refiere a las reglas y principios que definen la conducta correcta y la incorrecta, pero la ética no es las leyes. Los Managers que aspiran a comportarse éticamente enfrentan considerablemente más ambigûedad que aquellos que sólo aspiran a hacer aquello que es sólo lo legal. Mientras que las leyes proveen el mínimo stándard de desempeño para los managers, la ética implica niveles más altos, los cuales están mezclados con juicios y conductas morales. Las acciones llevadas a cabo y las decisiones tomadas por los managers pueden ser legales pero, no siempre éticas.

STÁNDARES ÉTICOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES

Los managers en las organizaciones de la salud diariamente toman decisiones y realizan acciones que tienen consecuencias para los individuos, sus organizaciones y las comunidades a las cuales sus organizaciones sirven. Al tomar decisiones y llevar a cabo acciones, los managers necesitan tener stándares éticos bien desarrollados, los cuales deben ser aplicados en el contexto de la filosofía y la cultura de las organizaciones de la salud en las cuales trabajan. La compatibilidad entre los stándares éticos personales de los managers y las culturas de sus organizaciones es importante y ambas deben ser construidas sobre principios éticos como el respeto por la autonomía de los demás, justicia, beneficiencia y buena praxis.

RESPETO POR LA AUTONOMÍA.

El concepto de autonomía está basado en la noción de que los individuos tienen el derecho a poseer sus propios valores y creencias y a tomar las decisiones y elecciones que los profundicen. Este principio apuntala gran parte del sistema formal de gobierno norteamericano que la previeron. Como Beauchamp y Childress ( 1989) han sostenido, no existe una inconsistencia fundamental o incompatibilidad entre la autonomía de los individuos y la autoridad del gobierno, siempre y cuando la autoridad del gobierno no exceda el límite impuesto por aquellos que son gobernados. Específicamente, la autonomía se refiere a los derechos de los individuos a la autodeterminación independiente acerca de cómo vivir sus vidas y a los derechos acerca de su integridad física y mental. El respeto por la autonomía puede influenciar temas sociales, como los derechos de libertad, privacidad y elección individual, incluido las elecciones de comportamientos y estilos de vida. En relación a los pacientes de las organizaciones de la salud, el respeto por la autonomía significa que los deseos y derechos de los pacientes son respetados, que los pacientes están involucrados en su propio cuidado hasta el punto en que lo decidan y que, cuando los pacientes no son competentes porque son niños o tienen sus capacidades disminuidas, la organización tiene procedimientos especiales para tomar decisiones o realizar juicios de manera substituta. Los pacientes autónomos son tratados con respeto y el principio de respeto por la autonomía es especialmente importante en su efecto sobre el consentimiento y uso de la información confidencial del paciente en las organizaciones de la salud.

Las decisiones y acciones que reflejan el principio del respeto por la autonomía pueden, a veces, ser entendidas mejor en contraste con su opuesto - el paternalismo. Éste implica que alguien más sabe lo que es mejor para un individuo. Uno de los mejores ejemplos de la aplicación de este principio en la salud es el Acta de Autodeterminación del Paciente (PL 101-508) de 1990. Esta política está diseñada para dar a los individuos el derecho a tomar decisiones concernientes a su salud, incluido el derecho a aceptar o rechazar el tratamiento y el derecho de formular directivas relacionadas con su atención.

Estas directivas son un medio por el cual los individuos competentes dan instrucciones acerca de su salud para ser implementadas posteriormente en el caso de que éstos pierdan la capacidad de tomar decisiones al respecto. Conceptualmente, esta política le da a la gente el derecho de ejercitar su autonomía por adelantado, por si sucede que no puedan ejercitar su derecho activamente más adelante.

El principio del respeto por la autonomía incluye muchos otros elementos que son especialmente importantes para guiar el comportamiento ético de los managers.

Uno de estos es decir la verdad. El respeto por la gente como seres autónomos implica honestidad en las relaciones con ellos. Fuertemente relacionado con la honestidad en ese tipo de relaciones está el elemento de la confidencialidad. Esto significa cumplir con nuestros deberes y mantener la palabra.

La fidelidad usualmente es igualada a mantener las promesas. JUSTICIA.

Deriva de la filosofía política, impacta directamente en la práctica del Management porque justicia, en el contexto de la ética, es definida como equidad. También incluye el concepto de merecimiento. Las implicaciones prácticas del principio de justicia para los managers de las organizaciones de la salud son sentidas principalmente en términos de justicia distributiva; esto es, en términos de equidad en la distribución en la sociedad de los beneficios y cargas de la salud. La cuestión ética clave en las decisiones y acciones de los managers, derivada de la atención al principio ético de justicia es, por supuesto,

"¿Qué es equitativo?".

Una útil mirada dentro del rango de posibles visiones de la equidad puede ser obtenida al considerar las teorías de la justicia más prominentes.

- LAS TEORÍAS IGUALITARIAS de la justicia sostienen que todos deberían tener igual acceso a tanto los beneficios como a las cargas que surgen de la búsqueda de la salud y que tal equidad requiere un reconocimiento de los diferentes niveles de necesidad. La visión igualitaria de la justicia puede ser vista en un número de decisiones y acciones de los managers de salud. Cuando los managers buscan eliminar la discriminación en la provisión de servicios de salud, están reflejando una preferencia por la igualdad. Las políticas de salud nacionales o estatales que intentan proveer más recursos a las personas que se supone necesitan más ( por ejemplo, Medicare para los ancianos o Medicaid para los pobres) están basadas en una visión igualitaria de la justicia.

- LAS TEORÍAS LIBERALES

sostienen que la equidad requiere de un máximo de libertad social y económica para los individuos. Las políticas que favorecen a los mercados libres como medios de distribuir los beneficios y cargas reflejan la teoría liberal de la justicia. Las teorías utilitaristas sostienen que la justicia es mejor servida cuando la utilidad pública es maximizada. Esto es expresado algunas veces como el mayor bien para el mayor número. Muchas políticas de salud, incluyendo aquellas destinadas a reducir la polución, asegurar lugares seguros de trabajo y controlar la difusión de enfermedades contagiosas, han sido fuertemente influenciadas por la visión utilitarista acerca de qué es justo en la distribución de los beneficios y cargas que surgen de la búsqueda de la salud. El principio de justicia provee el sustento para el contenido ético de las decisiones y acciones relacionadas con la asignación de recursos. Estas decisiones relacionadas con la asignación de recursos que se adhiere fuertemente al principio de justicia (llamada justicia distributiva en este contexto) son hachas bajo las provisiones de un sistema moralmente defendible antes que ser decisiones arbitrarias o caprichosas. La aplicación de la justicia en el proceso de toma de decisiones en las organizaciones de la salud, así como también en otros tipos de organizaciones, es en parte asegurada por la existencia de un sistema legal, el cual actúa como un mecanismo de apelación para aquellos que creen que una injusticia ha sido cometida. Debería recordarse, sin embargo que las decisiones y acciones éticas no son lo mismo que las legales.

BENEFICIENCIA Y BUENA PRAXIS.

Son otros dos principios éticos de relevancia para los managers en las organizaciones de la salud. La primera significa actuar con caridad y amabilidad. Este principio está incorporado en actos a través de los cuales los servicios o cosas que benefician a la gente son provistos, incluyendo el concepto más complejo de balancear los beneficios y los perjuicios, usando los costos y beneficios relativos de decisiones y acciones alternativas como base para optar entre alternativas. El creciente énfasis en la eficiencia de los costos en la atención médica y el desarrollo de políticas públicas destinadas a apoyar este propósito necesitan prestar más atención al principio de beneficencia en la conducción del trabajo de management en las organizaciones de la salud. De esa manera se tomarán decisiones que maximizan los beneficios netos de la sociedad como un todo. La beneficencia, la cual requiere un compromiso positivo para contribuir al bienestar de los pacientes, tiene una larga y noble tradición en las profesiones y organizaciones de salud. La buena praxis, un principio con profundas raíces en la ética médica, es ejemplificada en la máxima "primum non nocere" : primero no lastimes. Los managers que son guiados por el principio de buena praxis toman decisiones que minimizan el daño, el cual puede ser tanto mental como físico y puede ser infligido a través de ciertos actos como aquellos que violan la privacidad de los pacientes. Dondequiera que el beneficio es un compromiso positivo, la buena praxis es negativa-refrenamiento de realizar algo que dañe. Los principios de beneficencia y buena praxis se reflejan en acciones y decisiones que implican asegurar la calidad de los servicios de salud y en el ejercicio de los deberes administrativos de los Managers, el uso de la información confidencial y la resolución de conflictos de intereses.

NUEVOS SISTEMAS EN SALUD GESTIONADA

Estos sistemas nacieron por el creciente aumento de costos en virtud del dasarrollo de tecnología, desplazamiento de costos por los proveedores de los carenciados, prolongación de la vejez, práctica defensiva de la medicina, costos administrativos, excedente de subespecialidades médicas, falta de incentivos para los consumidores que busquen el valor óptimo, variación en eficiencia y calidad de atención, etc.Por lo expuesto nacieron los servicios de salud gerenciados que tratan de controlar los costos de los servicios, su calidad y el acceso del usuario. Incluye un sistema definido de proveedores y un arreglo contractual con el plan. El concepto básico de un sistema de salud gerenciada es que integran el financiamiento y la provisión de servicios de salud apropiados a través de: -Proveedores selectos. -Normas explícitas para su selección. -programas para asegurar la calidad -Incentivos financieros que fomenten el uso de los proveedores asociados. Dentro de este sistema se encuentran:

ORGANIZACIÓN DE PROVEEDORES PREFERIDOS:

Es un arreglo financiero donde grupos de proveedores ofrecen por convenio servicios a ser reembolsados con un programa de tarifas negociado. Los abonados reciben un incentivo financiero para usar los médicos en la lista preferida, y pagan deducibles y copagos si usan los servicios de un proveedor que no forma parte del PPO.

El Plan de Proveedores Preferidos es la organización a través de la cual planes de salud empresariales y aseguradoras adquieren los servicios de salud para sus beneficiarios de un grupo de proveedores. HMOs.

Son las organizaciones responsables tanto de financiar los servicios de salud como de proveer una gama amplia de servicios de salud a una población matriculada.

Los HMO son una combinación de compañía de seguros y un sistema de servicios de salud. La capitación es el mecanismo de pago de seguro de salud donde el proveedor recibe una suma de dinero fija para cada persona asegurada para cubrir servicios de salud por un período fijo (casi siempre un año), independientemente del número de veces que el asegurado use el sistema.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO.

1- Presupuesto estatal: de todas las jurisdicciones originado en la carga tributaria.

2- Fondos provenientes de afiliados a un seguro voluntario.

3- Fondos provenientes de afiliados a un seguro obligatorio.

4- Aportes patronales a un seguro obligatorio o voluntario.

5- Fondos de beneficiencia. 6- Donaciones provenientes del extranjero.

7- Pagos directos hechos por los beneficiarios.

8- Aportes patronales a la sanidad del personal.

RETRIBUCIÓN PROFESIONAL. MÉTODOS. Pago directo del paciente al profesional de un honorario libremente fijado por éste. Pago de un arancel prefijado a cargo de alguna institucional aseguradora, que puede o no ser compartido por el paciente.

Pago por caso clínico, independientemente del número y tipo de prestaciones recibidas por cada uno. Pago periódico y regular por persona registrada, sin tomar en cuenta la cantidad de servicios suministrados ( capitación) Pago por remuneración fija, mensual o periódica en general.

SISTEMAS DE FINANCIAMIENTO

De Servicios Públicos: El estado provee los fondos y los efectores son remunerados con un sueldo fijo. De Seguro: Mutualismo: Organización de base gremial para solventar necesidades médicas con efectores contratados. Seguro Estatal: El Estado interviene en la organización y financiamiento del sistema. Privado: una aseguradora brinda la prestación en dinero o en servicios. De Pago Individual: El servicio se financia con el pago directo del usuario.

DE SALUD GESTIONADA.

Organización de Proveedores Preferidos (PPO): Arreglo financiero donde un grupo de proveedores ofrecen por convenio servicios a ser reembolsados con un programa de tarifas negociado. HMO: Organizaciones responsables en el financiamiento de servicios de salud y en la provisión de una amplia gama de servicios de salud a una población matriculada.

DIFERENCIA ENTRE AMBAS:

En las HMO el usuario puede recurrir a prestadores fuera del panel.

EL ROL DEL CONDUCTOR

UN GRAN DESAFÍO

La mayoría de los conductores consagran parte de su tiempo a cosas que no implican "conducción". Un gerente de ventas prepara un análisis estadístico o aplaca a un cliente importante. Un capataz repara una herramienta o redacta un informe de producción. Un jefe de manufactura diseña una nueva distribución de la fábrica o prueba materiales nuevos. El presidente de la empresa elabora los detalles de un préstamo bancario o negocia un importante contrato, o dedica algunas horas a presidir una cena en honor de los empleados veteranos. Todas estas cosas se relacionaban con determinada función. Todas son necesarias y hay que ejecutarlas bien. Pero están separadas del trabajo que realizan los conductores, sea cual fuere su función o su actividad, su rango y su posición - el trabajo que es común a todos los conductores y peculiar de esta categoría. Se puede aplicar al cargo de conductor el análisis sistemático de la administración científica. Se puede aislar las actividades que un hombre desarrolla en virtud de su condición de conductor. Se puede dividirlas en sus partes constitutivas. Y un individuo puede mejorar su desempeño como conductor si mejora su rendimiento en estas actividades constitutivas. El trabajo del conductor tiene cinco operaciones básicas. Juntas determinan la integración de los recursos en un organismo dinámico viable. En primer lugar, un conductor fija objetivos. Determina cuáles son. Determina cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos. Decide qué se hará para alcanzarlos. Confiere efectividad a los objetivos, comunicándolos a las personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos. Segundo, un conductor organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias. Clasifica el trabajo. Lo divide en actividades administrables y divide además las actividades en cargos administrables. Agrupa estas unidades y esos cargos en una estructura de organización. Selecciona personas para la administración de estas unidades y para las tareas que deben ejecutarse. Luego, un conductor motiva y comunica. Forma un equipo con las personas responsables de las diferentes tareas. Obtiene ese resultado en las distintas tareas prácticas que controla. Lo consigue en sus propias relaciones con los hombres con quienes colabora. Obtiene esos resultados con sus decisiones acerca de la retribución, los cargos y el ascenso de los individuos y realiza dichos objetivos gracias a la comunicación constante con sus colaboradores y con su superior, así como sus colegas. El cuarto elemento básico del trabajo del conductor es la medición. Establece patrones de medida - y pocos factores son tan importantes para el desempeño de toda organización y de todos sus miembros. Procura que cada individuo disponga de criterios de medida concentrados en el desempeño de toda la organización y que al mismo tiempo concentran la atención en el trabajo del individuo y le ayudan a realizarlo. Analiza, aprecia e interpreta el desempeño. Como en todas las restantes áreas de su trabajo, comunica el sentido de las mediciones y sus hallazgos a los colaboradores, los superiores y colegas. Finalmente, un conductor desarrolla gente, incluido él mismo.

Este rol de conductor o manager que reiteradamente se ha definido sigue siendo no sólo el ideal sino el paradigma y el desafío a seguir atento a una conducción con ética.

BIBLIOGRAFÍA.

1- LA INVESTIGACIÓN EN ECONOMÍA Y GESTIÓN EN SALUD EN ARGENTINA. FEDERICO TOBAR. INST. TORCUATO DI TELLA 1996.

2- SALUD, MERCADO Y ESTADO. AES. 1994.

3- SALUD Y DIGNIDAD. L.A. LOYOLA. (FUCSA) 1995 AL 97.

4- SALUD Y POSMODERNIDA. N. BARANCHUK. EDIT. ALMAGESTO. 1996.

5- EL MANDATO DE CUIDAR Y CURAR. G. PRECE, M. DI LISCIA Y L. PIÑERO. EDIT. THE LANCET. VOL. 349. 1997.

6- EL EJERCICIO PROFESIONAL DEL MÉDICO. O. AGUILAR.

7- EL MANAGEMENT. GESTIÓN PARTICIPATIVA. GESTIÓN 2000. 1990.

8- LOS MANAGERS Y SUS ROLES EN EL SISTEMA DE SALUD. LIC. MARÍA A. CONTRERAS. 1997.

9- LAS NUEVAS REALIDADES. PETER DRUCKER. EDIT. SUDAMERICANA 1990.

10- GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. J.P. SALLENAVE. CAP. 2.

11- LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO. H. MINTZBERG.

12- EL ROL DEL CONDUCTOR. PETER DRUCKER. 1990.

13- STRATEGIC MANAGEMENT. D. SCHENDEL. 1979.

14- SAVOIR ENTREPRENDRE EST UNE TECHNIQUE. P. DRUCKER. 1985.

15- MAESTRÍA EN GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN. E. SCHIAVON. 1994 AL 96.

16- HEALTH INFORMATION MANAGEMENT (HIM) Apuntes de Internet.

17- WHAT PRICE COST CONTROL? EDIT. THE LANCET. 1997.

18- CALIDAD DE ATENCIÓN MÉDICA EN EL DTO. DE URGENCIAS. P. VALDEZ, R. CASTAGNA, L. VASTA y col. 1992.

19- LA ÉTICA MÉDICA CULMINA EN LA ÉTICA SOCIAL. CARLOS J. GARCÍA DÍAZ.

20- ADVICE TO GOVERNMENTS. EUROHEALTH. ABEL SMITH. 1996

21- CALIDAD, EFICIENCIA Y EQUIDAD: DESAFÍOS DE LA REFORMA DE LOS SISTEMAS DE SALUD. AES. 1995.

22- ORGANIZACIÓN DEL SECTOR SALUD. KATZ J., MUÑOZ A. EDIT. AMÉRICA LATINA 1988.

23- POSMODERNIDAD Y SALUD. UN ENCUENTRO ANTE EL DESENCUENTRO. N. BARANCHUK 1990.

24- RESPUESTAS Y OTROS PROBLEMAS DE LAS ENCUESTAS DE SALUD MEDIANTE ENTREVISTAS EN PAÍSES EN DESARROLLO. OF. SANITARIA PANAMERICANA. 1986

25- IN SEARCH OF USEFUL THEORY OF INNOVATION RESEARCH POLICY. R. NELSON, S. WINTER. 1977.

26- EL FUTURO DEL SISTEMA DE SALUD. ¿REFORMA EN EL SISTEMA O REFORMA DEL SISTEMA? CARLOS DÍAZ. 1991.

27- EL MODELO DE SALUD EN LA TRANSFORMACIÓN ECONÓMICA. 1990-1996

28- SISTEMA DE SALUD: PARADIGMAS. JORGE MERA. 1997.

29- EDUCACIÓN Y SALUD (MEYOSP) 1994.

30- FUNDAMENTOS DE SOCIOLOGÍA DE LA MEDICINA. UNIV. AUTÓNOMA DE BARCELONA 1976.

31- THE NATURE AND STATUS OF MEDICAL SOCIOLOGY. SOCIOLOGICAL REVIEW. R. STRAUSS (1957).

32- 20 AÑOS…SON ALGO. ISABEL Y EDUARDO MOLINERO. 1997.

33- DESREGULACIÓN Y REFORMA O AJUSTE ECONÓMICO. E. L. PAMPLIEGA. 1997.

34- MODELO SOCIAL DE PRÁCTICAS DE SALUD. JULIO BELLO. 1989 Y 90.

35- LA SALUD EN AMÉRICA LATINA. ALDO NERI. 1995.

36- UNA PROSPECTIVA ECONÓMICA DEL SECTOR SALUD. HUGO ARCE 1995.

37- UNA HISTORIA DE RECAMBIOS EN EDUCACIÓN MÉDICA. E. MORENO, R. DE CUNIO. J. WAISMAN. 1990/96.

38- ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EDUCACIÓN MÉDICA A DOS AÑOS DEL 2000. ABRAAM SONIS. 1969/96

39- EL IMPACTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA COMUNICACIÓN EN LA PRÁCTICA Y LA EDUCACIÓN MÉDICA. CARLOS MARTINI. 1997ECONOMIE ET SOCIETÉ. M. WEBER. 1971..

40- BIOÉTICA: ÉTICA DE LA VIDA Y VIDA DE LA ÉTICA. DR. JOSÉ A. MAINETTI.PLAN DE REFORMA DEL SISTEMA DE SALUD AMERICANO. DR. HOWARD BRODY.

41- BIOÉTICA Y RESPONSABILIDAD CIENTÍFICA. UN EJEMPLO: LA MEDICINA PREDICTIVA. DR. JEAN DAUSSET.

42- EL LIDERAZGO Y LA LUCHA POR LA INTEGRIDAD. J. BADARACCO JR., R. ELLSWORTH. EDIT. NORMA. 1994.

43- SER ÉTICO NO ES UNA MODA. GERHARD PLENERT 1996.

44- CALIDAD Y EFICIENCIA EN LA ATENCIÓN DE LA SALUD. DRES. SAMUEL BOSCH Y EDGARDO VÁZQUEZ. 1996.

45- MEDIACIÓN AL SERVICIO DE LA SALUD INTEGRAL. M.C.MO y M.E. CAAMAÑO (ABOGADA Y ASISTENTE SOCIAL RESPECT., 1995.

46- ACERCA DEL MODELO MÉDICO-HEGEMÓNICO. DR. HUGO ARCE.1997.

47- ETHICAL SATANDARS. INFORMES POR INTERNET.

48- ÉTICA Y NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA. SCMIDT E. INTERNET.

49- RECURSOS PARA LA SALUD. INTERNET.

50- SALUD PARA TODOS EN EL AÑO 2000. INTERNET.

51- ÉTICA MÉDICA. ENCICLOPEDIA ENCARTA`98.

52- ACREDITACIÓN HOSPITALARIA. INTERNET.

 

 

 

 

Consulte a un especialista